Viele Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung kennen das Gefühl: Der Tag beginnt mit einer klaren Agenda und endet damit, dass man vor allem auf das reagiert hat, was andere an einen herangetragen haben. Einzelfälle wurden geklärt, Rückfragen beantwortet, Abstimmungen übernommen. Was für die eigene Weiterentwicklung des Bereichs geplant war, blieb liegen oder wurde priorisiert.
Dieser Artikel lädt dazu ein, einen Moment innezuhalten und die eigene Führungspraxis zu betrachten. Nicht um Versäumnisse zu benennen, sondern um zu verstehen, wie es dazu kommt und welche Alternativen es gibt.
Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit
In Stellenbeschreibungen ist der Anteil von Führungsaufgaben häufig klar benannt. Dabei werden zwischen 0,2 und 0,5 Vollzeitäquivalent für Führungsaufgaben berechnet. In der Praxis spielt diese Aufteilung jedoch kaum eine Rolle. Der Arbeitsalltag folgt nicht festen Zeitanteilen, sondern den jeweils drängendsten Aufgaben.
Die entscheidende Frage ist daher nicht, wie viel Zeit formal für Führung vorgesehen ist. Sondern wie diese Zeit tatsächlich genutzt wird. Liegt der Schwerpunkt auf der Klärung fachlicher Fragen, der Lösung akuter Probleme und der Qualitätssicherung bei der Fallbearbeitung? Oder wird Zeit bewusst dafür eingesetzt, Strukturen weiterzuentwickeln, Prozesse zu verbessern und Arbeitsabläufe nachhaltig zu gestalten?
Diese Frage verweist auf ein grundlegendes Thema: das eigene Verständnis von Führung.
Der Feuerlöscher-Modus als System
Viele Führungskräfte agieren als Feuerlöscher. Akute Probleme werden aufgegriffen und gelöst. Schnittstellen werden im Einzelfall geklärt, Zuständigkeiten kurzfristig definiert, Entscheidungen herbeigeführt und operative Aufgaben übernommen. Diese Form der Unterstützung ist oft notwendig und kurzfristig wirksam.
Gleichzeitig ist sie nur eine kurzfristige Lösung. Die strukturellen Fragen dahinter bleiben oft offen. Warum entstehen diese Probleme immer wieder? Wo sind Zuständigkeiten grundsätzlich unklar? Welche Regelungen fehlen? Solange diese Fragen nicht systematisch betrachtet werden, wiederholen sich die gleichen Situationen. Führungskräfte reagieren, statt aktiv zu gestalten.
Dabei verfügen Verwaltungen über Gestaltungsspielräume, die häufig nur begrenzt genutzt werden. Auch wenn viele Anforderungen rechtlich vorgegeben sind: Der Weg dorthin, wie diese Anforderungen organisatorisch bewältigt werden und in welchem Umfang liegt in der eigenen Hand.
Warum Führung im Operativen bleibt
Die Ursachen dafür sind vielfältig. Strukturell fehlt in vielen Bereichen eine klare Definition der Führungsrollen. Führung ist historisch gewachsen. Langjährige Erfahrung und umfassendes Fachwissen waren lange Zeit das Hauptkriterium für die Auswahl von Führungskräften in der ersten Führungsebene. Das Wissen bleibt nach der Übernahme von Führungsverantwortung häufig zentral und führt dazu, dass Führungskräfte weiterhin stark in fachliche Fragestellungen eingebunden sind. Das ist grundsätzlich nicht falsch. Fachlichkeit hat weiterhin einen großen Wert, aber der Fokus sollte dabei auf der aktiven Weitergabe von Wissen liegen und ist in Grundsatzentscheidungen anzuwenden.
Gleichzeitig haben sich die Rahmenbedingungen verändert. Digitalisierung, häufige gesetzliche Anpassungen und eine zunehmende Dynamik im Arbeitsalltag machen Veränderung zum Dauerzustand. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende seltener langfristig auf einer Stelle verbleiben. Wissen kann nicht mehr ausschließlich personengebunden vorgehalten werden, sondern muss systematisch gesichert und zugänglich gemacht werden.
Die Anforderungen an Führung haben sich dadurch grundlegend verschoben. Während früher Stabilität und fachliche Tiefe im Vordergrund standen, rücken heute Gestaltung, Steuerung und Weiterentwicklung stärker in den Fokus. Die Rollenbilder haben sich jedoch nicht in gleichem Maße angepasst. Führung wird vielfach noch so gelebt, wie sie unter anderen Rahmenbedingungen entstanden ist.
Zwischen Einzelfalllösung und Strukturarbeit
Im Arbeitsalltag zeigt sich daraus ein zentrales Spannungsfeld. Einerseits besteht die Notwendigkeit, akute Probleme zu lösen und den laufenden Betrieb sicherzustellen. Andererseits erfordert eine nachhaltige Entwicklung des eigenen Bereichs, dass Strukturen hinterfragt und weiterentwickelt werden.
Ein Beispiel: In einem Fachbereich häufen sich Rückfragen zu Zuständigkeiten an einer bestimmten Schnittstelle. Jede einzelne Situation wird geklärt, der konkrete Vorgang geht weiter. Das zugrunde liegende Problem bleibt jedoch bestehen und erzeugt beim nächsten vergleichbaren Fall denselben Abstimmungsaufwand. Eine einmalige strukturelle Klärung hätte den Wiederholungsfall verhindert.
Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass nicht jeder Einzelfall eine neue Regel erfordert. Überregulierung kann Prozesse unnötig verkomplizieren und Handlungsspielräume einschränken. Entscheidend ist, zu erkennen, wo strukturelle Lösungen sinnvoll sind und wo bewusst mit Flexibilität gearbeitet werden kann.
Strukturarbeit als Kern wirksamer Führung
Vor diesem Hintergrund verändert sich die Rolle von Führung. Strukturarbeit ist keine ergänzende Aufgabe neben dem Tagesgeschäft, sondern ein zentraler Bestandteil wirksamer Führung.
Dazu gehört, wiederkehrende Probleme nicht nur im Einzelfall zu lösen, sondern in ihren Ursachen zu betrachten. Schnittstellen klar zu definieren, um Abstimmungsaufwände dauerhaft zu reduzieren. Standards und Vorlagen zu entwickeln und aktuell zu halten. Wissen so zu sichern, dass es nicht an einzelnen Personen hängt. Und Digitalisierung nicht als IT-Thema zu verstehen, sondern als aktive Mitgestaltung von Prozessen – denn Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie sinnvoll in die Abläufe integriert und konsequent genutzt werden.
Strukturarbeit bedeutet auch, bewusst Prioritäten zu setzen. Nicht alle Aufgaben können gleichzeitig mit gleicher Intensität bearbeitet werden. Die Entscheidung, was nicht, nach geringerem Umfang oder später bearbeitet wird, ist keine Schwäche, sondern eine anspruchsvolle Führungsleistung.
Vom Eingreifen zur Gestaltung
Langfristig führt diese Form der Führung zu einer spürbaren Verschiebung im eigenen Arbeitsalltag. Der Bedarf, im Einzelfall einzugreifen, nimmt ab, weil Prozesse stabiler werden und Mitarbeitende sicherer agieren können. Probleme werden nicht mehr dauerhaft nach oben weitergegeben, sondern dort gelöst, wo sie entstehen.
Das Zielbild ist ein Bereich, in dem Führung überwiegend für Weiterentwicklung genutzt werden kann und nicht für die dauerhafte Aufrechterhaltung des Status quo.
Fazit
Der Wechsel vom Feuerlöscher zur Gestaltung vollzieht sich nicht von heute auf morgen. Er beginnt damit, den eigenen Arbeitsalltag ehrlich zu betrachten: Wie viel Zeit fließt in die Lösung wiederkehrender Probleme und wie viel in die Arbeit an den Ursachen?
Verwaltungen, die diesen Perspektivwechsel vollziehen, schaffen die Grundlage für stabilere Abläufe, effizientere Prozesse und eine Organisation, die auch unter zunehmendem Veränderungsdruck handlungsfähig bleibt. Was diese Entwicklung braucht, beschreibt der Artikel zu den zwei Säulen der Organisationsentwicklung ausführlicher – strukturelle Klarheit und Rollenklarheit als gemeinsames Fundament.
Führungskräfte weiterentwickeln mit der GfV
Der Weg von der reaktiven zur gestaltenden Führung ist selten ein rein konzeptioneller. Er erfordert Reflexion, konkrete Impulse und den Raum, eigene Muster zu erkennen und zu verändern. Die GfV begleitet Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung dabei in Einzel-Coachings ebenso wie in strukturierten Entwicklungsprozessen für Führungsteams. Wer seinen Bereich nachhaltig weiterentwickeln möchte, findet bei uns einen erfahrenen Partner dafür.
Viele Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung kennen das: Der Tag beginnt mit klarer Agenda und endet mit Einzelfällen, Rückfragen und Abstimmungen anderer. Die Weiterentwicklung des Bereichs bleibt liegen. Woran liegt das?
Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Stellenbeschreibungen weisen für Führung 0,2 bis 0,5 VZÄ aus; im Alltag folgt die Zeit den drängendsten Aufgaben. Entscheidend ist nicht der Anteil, sondern die Nutzung: fachliche Klärung und Qualitätssicherung – oder Strukturen und Prozesse gestalten? Dahinter steht das Führungsverständnis.
Der Feuerlöscher-Modus als System
Viele löschen Feuer: Einzelfälle klären, operative Aufgaben übernehmen – nötig, aber kurzfristig. Warum entstehen die Probleme wieder, welche Zuständigkeiten und Regelungen fehlen? Ungeklärt wiederholen sie sich, und Gestaltungsspielräume bleiben ungenutzt: Auch bei rechtlichen Vorgaben liegt der organisatorische Weg in eigener Hand.
Oft fehlt eine definierte Führungsrolle. Fachwissen war lange Hauptkriterium der ersten Führungsebene und bindet weiter in Fachfragen. Fachlichkeit behält ihren Wert – gehört aber in Wissensweitergabe und Grundsatzentscheidungen. Digitalisierung, Gesetzesänderungen und kürzere Verweildauern machen Veränderung zum Dauerzustand; Wissen muss personenunabhängig gesichert werden. Gefragt sind Gestaltung und Steuerung – die Rollenbilder sind nicht mitgewachsen.
Strukturarbeit als Kern wirksamer Führung
Häufen sich Rückfragen zu einer Schnittstelle, wird jeder Fall einzeln geklärt – beim nächsten entsteht derselbe Aufwand, den eine strukturelle Klärung erspart. Nicht jeder Fall braucht eine Regel: entscheidend ist, wo Struktur trägt und wo Flexibilität.
Strukturarbeit ist kein Zusatz zum Tagesgeschäft: Ursachen wiederkehrender Probleme, klare Schnittstellen, aktuelle Standards und Vorlagen, gesichertes Wissen, Digitalisierung als Prozessgestaltung – Fachverfahren wirken nur integriert und konsequent genutzt. Und Priorisierung: zu entscheiden, was später oder nicht bearbeitet wird, ist Führungsleistung.
Vom Eingreifen zur Gestaltung
Eingriffe werden seltener, weil Prozesse stabiler sind und Mitarbeitende sicherer agieren; Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen. Zielbild: Führungszeit für Weiterentwicklung statt Status quo.
Der Wechsel beginnt mit einer Frage: Wie viel Zeit fließt in wiederkehrende Probleme, wie viel in ihre Ursachen? Er schafft stabilere Abläufe und eine handlungsfähige Organisation – vertieft im Artikel zu den zwei Säulen der Organisationsentwicklung.
Führungskräfte weiterentwickeln mit der GfV
Gestaltende Führung braucht Reflexion, Impulse und Raum für neue Muster. Die GfV begleitet Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung in Einzel-Coachings und Entwicklungsprozessen für Führungsteams. Fragen Sie jetzt ein unverbindliches Erstgespräch an.
