Personalkosten binden den größten Teil kommunaler Haushalte. Entsprechend ist die Schaffung neuer Stellen längst kein Selbstläufer mehr, selbst wenn Überlastung offensichtlich ist. Viele Kommunen reagieren auf steigende Fallzahlen dennoch reaktiv statt strategisch. Sie fordern zusätzliches Personal, sobald ein Bereich an seine Grenzen stößt, ohne zuvor zu prüfen, ob die vorhandenen Ressourcen bereits optimal eingesetzt sind. Ein zukunftsfähiges Steuerungsverständnis dreht diese Reihenfolge um. Wenn tatsächlich unvermeidbare Bedarfe bleiben, braucht es gleichzeitig Instrumente, die diese gegenüber der Politik evidenzbasiert vermitteln können. Wie das in der Praxis gelingt, zeigt sich besonders deutlich in einem Aufgabenbereich, der wie kaum ein anderer zwischen beiden Polen steht: der Eingliederungshilfe. Hier treffen echter gesetzlicher Druck und die Notwendigkeit strategischer Personalplanung unmittelbar aufeinander, ein Beispiel, an dem sich die folgenden Überlegungen konkretisieren lassen.
Erste Prämisse: Effizienz vor Personalmehrbedarf
Bevor eine Verwaltung zusätzliche Stellen fordert, muss sie sich einer unbequemen Frage stellen: Werden die Aufgaben meiner Bereiche in einer Form erledigt, die ihrem tatsächlichen Nutzen entspricht? Das Organisationshandbuch des Bundes unterscheidet hierfür zwischen Pflicht-, Soll- und Kann-Aufgaben. Entscheidend ist dabei eine oft übersehene weitere Komponente. Auch für gesetzlich vorgeschriebene Pflichtaufgaben schreibt der Gesetzgeber die konkrete Ausgestaltung selten im Detail vor. Genau hier liegen die eigentlichen Effizienzpotenziale: bei Standards, Prozessabläufen und der Frage, wie viel Ressource für eine Aufgabe tatsächlich erforderlich ist. Eine Stellenbedarfsermittlung, die vor dieser Prüfung ansetzt, bemisst lediglich den Status quo einschließlich seiner Ineffizienzen und verfestigt sie damit. Dieses Prinzip gilt auch für die Eingliederungshilfe, allerdings nur bedingt. Denn hier trifft der grundsätzliche Effizienzgedanke auf eine Realität, in der ein gewisser Teil des Aufgabenzuwachses tatsächlich unvermeidbar ist.
Ein kommunaler Aufgabenbereich unter realem externem Druck
Mit der Überführung der Eingliederungshilfe in das SGB IX im Zuge des Bundesteilhabegesetzes wurden 2020 Leistungsrecht und Bedarfsermittlung grundlegend neu geordnet. Die bundesweiten Nettoausgaben der Eingliederungshilfe stiegen von 2017 bis 2024 von 17,2 auf 28,7 Milliarden Euro. Mit der im Kinder- und Jugendstärkungsgesetz angelegten „großen Lösung“ kommt ab 2028 ein weiterer, heute schon absehbarer Zuständigkeitszuwachs hinzu. Die Kinder- und Jugendhilfe soll dann einheitlich für alle jungen Menschen zuständig werden, unabhängig von Art der Behinderung. Für kommunale Jugend- und Sozialämter bedeutet die Umsetzung enorme Mehraufwände, verbunden mit engen fachlichen Vorgaben zur Teilhabeplanung, die nur geringen Interpretationsspielraum lassen. Führungskräfte in den betroffenen Fachbereichen müssen in dieser Lage schnell für Entlastung sorgen. Die strukturelle Frage (etwa ob Organisationseinheiten im Sinne des Prinzips „Hilfen aus einer Hand“ neu zugeschnitten werden müssen) ist dabei ein eigenständiges Thema. Für die Personalplanung selbst entscheidend ist etwas anderes. Ein Teil des Mehrbedarfs lässt sich durch Prozess- und Standardoptimierung auffangen. Ein anderer Teil bleibt – auch nach gründlicher Selbstprüfung – bestehen, weil er gesetzlich determiniert ist. Genau diesen verbleibenden Bedarf glaubwürdig zu kommunizieren, ist die eigentliche Herausforderung.
Warum eine einzelne Zahl nicht überzeugt
Eine Personalbedarfsermittlung, die nur einen Punktwert liefert, gerät gegenüber der Politik schnell in eine Falle. Sie lädt entweder zur pauschalen Ablehnung ein, weil die Zahl unbequem ist, oder zur stillen Hinnahme einer faktischen Standardabsenkung, weil niemand die Konsequenzen explizit benannt hat. Beides schwächt die Steuerungsfähigkeit der Verwaltung. Tragfähiger ist es, mehrere Szenarien nebeneinanderzustellen, etwa den Personalbedarf bei vollständiger Einhaltung aller fachlichen und gesetzlichen Standards und, davon abgegrenzt, ein Alternativszenario mit strategisch abgesenkten Standards in ausgewählten, weniger erfolgskritischen Aufgaben. Für jedes Szenario werden nicht nur die jeweiligen Stellenbedarfe berechnet, sondern auch die damit verbundenen Risiken explizit benannt. Überlastung der Mitarbeitenden, wirtschaftlicher Schaden durch fehlerhafte Leistungsgewährung ohne tatsächliche Anspruchsberechtigung, ein steigendes Widerspruchs- und Klagerisiko. Diese Transparenz verändert die Gesprächsgrundlage grundlegend und stellt eine Entscheidungsvorlage dar, die die Politik in die Lage versetzt, das gewünschte Leistungsniveau bewusst zu wählen. Gleichzeitig erlaubt ein informierter Entscheidungsfindungsprozess zwischen Verwaltung und Politik, dass die Verantwortung getroffener Entscheidungen und deren Auswirkungen gemeinsam getragen werden kann.
Ein Landkreis, ein Fachdienst, zwei Szenarien
In einem Landkreis haben wir diesen Weg gemeinsam mit den Fachführungskräften der Eingliederungshilfe umgesetzt. Für den betroffenen Fachdienst wurde zunächst der Personalbedarf bei Einhaltung wesentlicher gesetzlicher und fachlicher Standards ermittelt. Ergänzend wurde ein Alternativ-Szenario erarbeitet, das den Bedarf bei strategischer Absenkung ausgewählter fachlicher Standards abbildete. Beide Werte lagen über der zum Erhebungszeitpunkt vorhandenen Stellenausstattung. Statt diese Differenz kommentarlos stehen zu lassen, wurden für beide Szenarien die konkreten Risiken einer Unterdeckung benannt, von der Überlastung der Mitarbeitenden bis zum erhöhten Klagerisiko bei nicht rechtssicherer Bearbeitung. Der Politik wurde eine klare Empfehlung zur Entscheidung vorgelegt: tragfähige fachliche Standards zunächst verbindlich festzulegen, die dafür erforderlichen Personalressourcen und Qualifizierungen sicherzustellen und die höheren Standards erst dann umzusetzen, wenn der Personalbedarf tatsächlich gedeckt ist.
Szenarienentwicklung als fortlaufende Aufgabe
Kein Szenario wird exakt eintreten – weder das Basis- noch das Alternativszenario. Der eigentliche Wert der Methode liegt darin, dass Verwaltung und Politik dadurch antizipationsfähiger werden. Ändert sich die Fallzahlentwicklung oder wird die „große Lösung“ konkreter ausgestaltet als heute absehbar, trifft das auf einen bereits durchdachten Handlungsrahmen, der als fortschreibungsfähiges Instrument entlang neuer Rahmenbedingungen weiterentwickelt werden kann. Für Bereiche mit hoher gesetzlicher Dynamik wie der Eingliederungshilfe sind entsprechende Instrumente der Personalplanung Voraussetzung dafür, dass Fachführungskräfte nicht allein mit den Konsequenzen steigender Anforderungen und knapper werdenden Ressourcen gelassen werden.
Warum Stellenbedarfsermittlungen mit Szenarienentwicklungen mit der GfV zu tragfähigen Entscheidungen führen
Unsere VESPRA-Methode verbindet die kritische Prüfung von Aufgaben, Standards und Prozessen mit der systematischen Ressourcenanalyse. Personalbedarf wird bei uns nie isoliert ermittelt, sondern erst, nachdem geklärt ist, welche Effizienzpotenziale in der eigenen Organisation bereits gehoben wurden und mit Blick darauf, welche Bedarfe danach tatsächlich bleiben.
Was unseren Ansatz auszeichnet:
Aufgaben- und Standardkritik vor Bemessung: Personalbedarf wird erst ermittelt, wenn Optimierungspotenziale in Prozessen und Standards systematisch geprüft sind
Szenarien statt Punktwerte: Unterschiedliche fachliche Standards werden mit ihren jeweiligen Personalkonsequenzen und Risiken transparent gegenübergestellt
Evidenzbasierte Kommunikation: Aufbereitung der Ergebnisse als nachvollziehbare, politisch entscheidbare Grundlage statt als reine Fachkennzahl
Gemeinsame Risikoabwägung: Konsequenzen einer Unterdeckung werden benannt, statt sie stillschweigend in den Fachbereichen zu belassen
Praxiserfahrung in dynamischen Feldern: Langjährige Beratungserfahrung gerade dort, wo gesetzliche Entwicklungen wie das BTHG oder die große Lösung den Bedarf treiben
Wir begleiten Fachbereiche dabei, zwischen vermeidbaren und tatsächlich unvermeidbaren Mehrbedarfen sauber zu unterscheiden und die verbleibenden Bedarfe so aufzubereiten, dass Verwaltung und Politik sie gemeinsam tragen können.
Personalkosten binden den größten Teil kommunaler Haushalte. Deshalb ist die Schaffung neuer Stellen kein Selbstläufer – auch nicht bei spürbarer Überlastung. Ein zukunftsfähiges Steuerungsverständnis prüft zuerst die eigene Effizienz und kommuniziert Bedarfe evidenzbasiert und entlang verschiedener Szenarien. Wie das gelingt, zeigt sich exemplarisch in der Eingliederungshilfe.
Erste Prämisse: Effizienz vor Personalmehrbedarf
Auch bei gesetzlichen Pflichtaufgaben schreibt der Gesetzgeber selten die konkrete Ausgestaltung vor. Genau hier liegen Effizienzpotenziale bei Standards und Prozessen. Eine Stellenbedarfsermittlung ohne diese Prüfung verfestigt bestehende Ineffizienzen.
Die Eingliederungshilfe als Grenzfall
Diese Prämisse gilt auch für die Eingliederungshilfe – allerdings nur bedingt. Bundesteilhabegesetz und die ab 2028 greifende „große Lösung“ des Kinder- und Jugendstärkungsgesetzes erzeugen einen realen, gesetzlich determinierten Aufgabenzuwachs, der sich durch Effizienzarbeit allein nicht auffangen lässt.
Warum eine einzelne Zahl nicht überzeugt
Für den verbleibenden Bedarf reicht ein Punktwert nicht aus. Tragfähiger ist es, ein Szenario bei vollständiger Standardeinhaltung einem Alternativszenario mit strategisch abgesenkten Standards gegenüberzustellen – jeweils mit den konkreten Risiken einer Unterdeckung. In einem Landkreis wurde der Personalbedarf eines Fachdienstes Eingliederungshilfe in beiden Szenarien ermittelt. Für beide wurden die Risiken – Überlastung, wirtschaftlicher Schaden, Klagerisiko – benannt und der Politik zur Entscheidung vorgelegt, verbunden mit der Empfehlung, höhere Standards erst bei gedecktem Bedarf umzusetzen. Szenarienentwicklung macht aus einer fachlichen Bemessung eine politisch tragfähige, gemeinsam verantwortete Entscheidung über das gewünschte Leistungsniveau – und über das Risiko, das mit jeder Alternative verbunden ist.
Wir begleiten Fachbereiche dabei, zwischen vermeidbaren und tatsächlich unvermeidbaren Mehrbedarfen sauber zu unterscheiden und die verbleibenden Bedarfe so aufzubereiten, dass Verwaltung und Politik sie gemeinsam tragen können.
