Vom Feuerlöscher zur Gestaltung: Führung in der Verwaltung neu denken

Vom Feuerlöscher zur Gestaltung: Führung in der Verwaltung neu denken

von | Aug. 26, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Viele Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung kennen das Gefühl: Der Tag beginnt mit einer klaren Agenda und endet damit, dass man vor allem auf das reagiert hat, was andere an einen herangetragen haben. Einzelfälle wurden geklärt, Rückfragen beantwortet, Abstimmungen übernommen. Was für die eigene Weiterentwicklung des Bereichs geplant war, blieb liegen oder wurde priorisiert.

Dieser Artikel lädt dazu ein, einen Moment innezuhalten und die eigene Führungspraxis zu betrachten. Nicht um Versäumnisse zu benennen, sondern um zu verstehen, wie es dazu kommt und welche Alternativen es gibt.

 

Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

In Stellenbeschreibungen ist der Anteil von Führungsaufgaben häufig klar benannt. Dabei werden zwischen 0,2 und 0,5 Vollzeitäquivalent für Führungsaufgaben berechnet. In der Praxis spielt diese Aufteilung jedoch kaum eine Rolle. Der Arbeitsalltag folgt nicht festen Zeitanteilen, sondern den jeweils drängendsten Aufgaben.

Die entscheidende Frage ist daher nicht, wie viel Zeit formal für Führung vorgesehen ist. Sondern wie diese Zeit tatsächlich genutzt wird. Liegt der Schwerpunkt auf der Klärung fachlicher Fragen, der Lösung akuter Probleme und der Qualitätssicherung bei der Fallbearbeitung? Oder wird Zeit bewusst dafür eingesetzt, Strukturen weiterzuentwickeln, Prozesse zu verbessern und Arbeitsabläufe nachhaltig zu gestalten?

 

Diese Frage verweist auf ein grundlegendes Thema: das eigene Verständnis von Führung.

Der Feuerlöscher-Modus als System

Viele Führungskräfte agieren als Feuerlöscher. Akute Probleme werden aufgegriffen und gelöst. Schnittstellen werden im Einzelfall geklärt, Zuständigkeiten kurzfristig definiert, Entscheidungen herbeigeführt und operative Aufgaben übernommen. Diese Form der Unterstützung ist oft notwendig und kurzfristig wirksam.

Gleichzeitig ist sie nur eine kurzfristige Lösung. Die strukturellen Fragen dahinter bleiben oft offen. Warum entstehen diese Probleme immer wieder? Wo sind Zuständigkeiten grundsätzlich unklar? Welche Regelungen fehlen? Solange diese Fragen nicht systematisch betrachtet werden, wiederholen sich die gleichen Situationen. Führungskräfte reagieren, statt aktiv zu gestalten.

Dabei verfügen Verwaltungen über Gestaltungsspielräume, die häufig nur begrenzt genutzt werden. Auch wenn viele Anforderungen rechtlich vorgegeben sind: Der Weg dorthin, wie diese Anforderungen organisatorisch bewältigt werden und in welchem Umfang liegt in der eigenen Hand.

 

Warum Führung im Operativen bleibt

Die Ursachen dafür sind vielfältig. Strukturell fehlt in vielen Bereichen eine klare Definition der Führungsrollen. Führung ist historisch gewachsen. Langjährige Erfahrung und umfassendes Fachwissen waren lange Zeit das Hauptkriterium für die Auswahl von Führungskräften in der ersten Führungsebene. Das Wissen bleibt nach der Übernahme von Führungsverantwortung häufig zentral und führt dazu, dass Führungskräfte weiterhin stark in fachliche Fragestellungen eingebunden sind. Das ist grundsätzlich nicht falsch. Fachlichkeit hat weiterhin einen großen Wert, aber der Fokus sollte dabei auf der aktiven Weitergabe von Wissen liegen und ist in Grundsatzentscheidungen anzuwenden.

Gleichzeitig haben sich die Rahmenbedingungen verändert. Digitalisierung, häufige gesetzliche Anpassungen und eine zunehmende Dynamik im Arbeitsalltag machen Veränderung zum Dauerzustand. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende seltener langfristig auf einer Stelle verbleiben. Wissen kann nicht mehr ausschließlich personengebunden vorgehalten werden, sondern muss systematisch gesichert und zugänglich gemacht werden.

Die Anforderungen an Führung haben sich dadurch grundlegend verschoben. Während früher Stabilität und fachliche Tiefe im Vordergrund standen, rücken heute Gestaltung, Steuerung und Weiterentwicklung stärker in den Fokus. Die Rollenbilder haben sich jedoch nicht in gleichem Maße angepasst. Führung wird vielfach noch so gelebt, wie sie unter anderen Rahmenbedingungen entstanden ist.

 

Zwischen Einzelfalllösung und Strukturarbeit

Im Arbeitsalltag zeigt sich daraus ein zentrales Spannungsfeld. Einerseits besteht die Notwendigkeit, akute Probleme zu lösen und den laufenden Betrieb sicherzustellen. Andererseits erfordert eine nachhaltige Entwicklung des eigenen Bereichs, dass Strukturen hinterfragt und weiterentwickelt werden.

Ein Beispiel: In einem Fachbereich häufen sich Rückfragen zu Zuständigkeiten an einer bestimmten Schnittstelle. Jede einzelne Situation wird geklärt, der konkrete Vorgang geht weiter. Das zugrunde liegende Problem bleibt jedoch bestehen und erzeugt beim nächsten vergleichbaren Fall denselben Abstimmungsaufwand. Eine einmalige strukturelle Klärung hätte den Wiederholungsfall verhindert.

Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass nicht jeder Einzelfall eine neue Regel erfordert. Überregulierung kann Prozesse unnötig verkomplizieren und Handlungsspielräume einschränken. Entscheidend ist, zu erkennen, wo strukturelle Lösungen sinnvoll sind und wo bewusst mit Flexibilität gearbeitet werden kann.

 

Strukturarbeit als Kern wirksamer Führung

Vor diesem Hintergrund verändert sich die Rolle von Führung. Strukturarbeit ist keine ergänzende Aufgabe neben dem Tagesgeschäft, sondern ein zentraler Bestandteil wirksamer Führung.

Dazu gehört, wiederkehrende Probleme nicht nur im Einzelfall zu lösen, sondern in ihren Ursachen zu betrachten. Schnittstellen klar zu definieren, um Abstimmungsaufwände dauerhaft zu reduzieren. Standards und Vorlagen zu entwickeln und aktuell zu halten. Wissen so zu sichern, dass es nicht an einzelnen Personen hängt. Und Digitalisierung nicht als IT-Thema zu verstehen, sondern als aktive Mitgestaltung von Prozessen – denn Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie sinnvoll in die Abläufe integriert und konsequent genutzt werden.

Strukturarbeit bedeutet auch, bewusst Prioritäten zu setzen. Nicht alle Aufgaben können gleichzeitig mit gleicher Intensität bearbeitet werden. Die Entscheidung, was nicht, nach geringerem Umfang oder später bearbeitet wird, ist keine Schwäche, sondern eine anspruchsvolle Führungsleistung.

 

Vom Eingreifen zur Gestaltung

Langfristig führt diese Form der Führung zu einer spürbaren Verschiebung im eigenen Arbeitsalltag. Der Bedarf, im Einzelfall einzugreifen, nimmt ab, weil Prozesse stabiler werden und Mitarbeitende sicherer agieren können. Probleme werden nicht mehr dauerhaft nach oben weitergegeben, sondern dort gelöst, wo sie entstehen.

Das Zielbild ist ein Bereich, in dem Führung überwiegend für Weiterentwicklung genutzt werden kann und nicht für die dauerhafte Aufrechterhaltung des Status quo.

 

Fazit

Der Wechsel vom Feuerlöscher zur Gestaltung vollzieht sich nicht von heute auf morgen. Er beginnt damit, den eigenen Arbeitsalltag ehrlich zu betrachten: Wie viel Zeit fließt in die Lösung wiederkehrender Probleme und wie viel in die Arbeit an den Ursachen?

Verwaltungen, die diesen Perspektivwechsel vollziehen, schaffen die Grundlage für stabilere Abläufe, effizientere Prozesse und eine Organisation, die auch unter zunehmendem Veränderungsdruck handlungsfähig bleibt. Was diese Entwicklung braucht, beschreibt der Artikel zu den zwei Säulen der Organisationsentwicklung ausführlicher – strukturelle Klarheit und Rollenklarheit als gemeinsames Fundament.

 

Führungskräfte weiterentwickeln mit der GfV

Der Weg von der reaktiven zur gestaltenden Führung ist selten ein rein konzeptioneller. Er erfordert Reflexion, konkrete Impulse und den Raum, eigene Muster zu erkennen und zu verändern. Die GfV begleitet Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung dabei in Einzel-Coachings ebenso wie in strukturierten Entwicklungsprozessen für Führungsteams. Wer seinen Bereich nachhaltig weiterentwickeln möchte, findet bei uns einen erfahrenen Partner dafür.

Viele Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung kennen das: Der Tag beginnt mit klarer Agenda und endet mit Einzelfällen, Rückfragen und Abstimmungen anderer. Die Weiterentwicklung des Bereichs bleibt liegen. Woran liegt das?

Führung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Stellenbeschreibungen weisen für Führung 0,2 bis 0,5 VZÄ aus; im Alltag folgt die Zeit den drängendsten Aufgaben. Entscheidend ist nicht der Anteil, sondern die Nutzung: fachliche Klärung und Qualitätssicherung – oder Strukturen und Prozesse gestalten? Dahinter steht das Führungsverständnis.

Der Feuerlöscher-Modus als System

Viele löschen Feuer: Einzelfälle klären, operative Aufgaben übernehmen – nötig, aber kurzfristig. Warum entstehen die Probleme wieder, welche Zuständigkeiten und Regelungen fehlen? Ungeklärt wiederholen sie sich, und Gestaltungsspielräume bleiben ungenutzt: Auch bei rechtlichen Vorgaben liegt der organisatorische Weg in eigener Hand.

Oft fehlt eine definierte Führungsrolle. Fachwissen war lange Hauptkriterium der ersten Führungsebene und bindet weiter in Fachfragen. Fachlichkeit behält ihren Wert – gehört aber in Wissensweitergabe und Grundsatzentscheidungen. Digitalisierung, Gesetzesänderungen und kürzere Verweildauern machen Veränderung zum Dauerzustand; Wissen muss personenunabhängig gesichert werden. Gefragt sind Gestaltung und Steuerung – die Rollenbilder sind nicht mitgewachsen.

Strukturarbeit als Kern wirksamer Führung

Häufen sich Rückfragen zu einer Schnittstelle, wird jeder Fall einzeln geklärt – beim nächsten entsteht derselbe Aufwand, den eine strukturelle Klärung erspart. Nicht jeder Fall braucht eine Regel: entscheidend ist, wo Struktur trägt und wo Flexibilität.

Strukturarbeit ist kein Zusatz zum Tagesgeschäft: Ursachen wiederkehrender Probleme, klare Schnittstellen, aktuelle Standards und Vorlagen, gesichertes Wissen, Digitalisierung als Prozessgestaltung – Fachverfahren wirken nur integriert und konsequent genutzt. Und Priorisierung: zu entscheiden, was später oder nicht bearbeitet wird, ist Führungsleistung.

Vom Eingreifen zur Gestaltung

Eingriffe werden seltener, weil Prozesse stabiler sind und Mitarbeitende sicherer agieren; Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen. Zielbild: Führungszeit für Weiterentwicklung statt Status quo.

Der Wechsel beginnt mit einer Frage: Wie viel Zeit fließt in wiederkehrende Probleme, wie viel in ihre Ursachen? Er schafft stabilere Abläufe und eine handlungsfähige Organisation – vertieft im Artikel zu den zwei Säulen der Organisationsentwicklung.

Führungskräfte weiterentwickeln mit der GfV

Gestaltende Führung braucht Reflexion, Impulse und Raum für neue Muster. Die GfV begleitet Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung in Einzel-Coachings und Entwicklungsprozessen für Führungsteams. Fragen Sie jetzt ein unverbindliches Erstgespräch an.

Neue Aufgaben, gleiche Ressourcen: Warum Verwaltungen über das Weglassen sprechen müssen

Neue Aufgaben, gleiche Ressourcen: Warum Verwaltungen über das Weglassen sprechen müssen

von | Aug. 14, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement, Stellenbemessung

Der Aufgabenbestand kommunaler Verwaltungen wächst kontinuierlich. Neue gesetzliche Vorgaben müssen umgesetzt, politische Beschlüsse bearbeitet und zusätzliche Berichtspflichten erfüllt werden. Gleichzeitig laufen Digitalisierungsprojekte, Fachverfahren werden umgestellt und bestehende Leistungen sollen weiterhin zuverlässig erbracht werden.

 

 

Neue Aufgaben kommen selten allein

Jede einzelne neue Anforderung ist dabei häufig gut begründet. Das Problem entsteht erst in der Summe. Denn neue Aufgaben werden in vielen Verwaltungen nach einer einfachen Logik aufgenommen: Es wird geklärt, wer sie künftig bearbeitet und ggf. auch welche Kapazitäten dafür benötigt werden, aber nicht, was im Gegenzug zurücktritt. So wächst der Aufgabenbestand additiv. Neue Anforderungen kommen hinzu, bestehende Aufgaben bleiben unverändert bestehen und auch die bisherigen Qualitätsstandards werden selten hinterfragt. Die Folge ist keine bewusste Priorisierung, sondern eine schleichende Verdichtung der Arbeit.

 

Die unsichtbare Annahme: Irgendwie wird es schon gehen

Hinter dieser Entwicklung steht häufig eine unausgesprochene Annahme: Die Organisation werde die zusätzliche Aufgabe innerhalb der vorhandenen Strukturen auffangen. Mitarbeitende organisieren sich neu, verschieben andere Tätigkeiten oder kompensieren den Mehraufwand durch höhere Arbeitsintensität. Kurzfristig kann das funktionieren. Gerade leistungsfähige Teams sind oft erstaunlich gut darin, zusätzliche Anforderungen pragmatisch zu integrieren. Langfristig wird diese Fähigkeit jedoch zum Risiko. Weil die Organisation weiter funktioniert, bleibt unsichtbar, welche Aufgaben liegen bleiben, welche Standards nur noch durch Mehrarbeit gehalten werden und welche strategischen Themen dauerhaft zugunsten des Tagesgeschäfts zurückgestellt werden.

Die Überlastung zeigt sich dann nicht unbedingt sofort in offenen Rückständen. Häufig tritt sie indirekt auf: Führungskräfte arbeiten immer stärker operativ mit. Prozessentwicklung bleibt auf der Strecke. Einarbeitung wird improvisiert. Wissen bleibt bei Einzelpersonen. Fristen werden enger, Abstimmungen hektischer und die Organisation reagiert zunehmend, statt aktiv zu steuern. Das Problem ist damit nicht allein die neue Aufgabe. Entscheidend ist die fehlende Entscheidung darüber, wie sie in das bestehende Aufgabenportfolio eingeordnet wird.

 

Jede neue Aufgabe braucht eine Ressourcenentscheidung

Eine neue Aufgabe ist erst dann organisatorisch eingeordnet, wenn nicht nur ihre Zuständigkeit, sondern auch ihr Ressourcenbedarf geklärt ist. Das erfordert eine Reihe von Fragen, die in der Praxis häufig zu kurz kommen: Welchen konkreten Aufwand erzeugt die neue Aufgabe? Handelt es sich um einen dauerhaften Bedarf oder um eine vorübergehende Belastung? Welche Bearbeitungstiefe ist erforderlich? Kann die Aufgabe in bestehende Abläufe integriert werden? Und vor allem: Welche andere Aufgabe wird dafür reduziert, verschoben, vereinfacht oder beendet?

Die letzte Frage ist besonders entscheidend. Solange jede neue Anforderung lediglich zusätzlich aufgenommen wird, bleibt die Priorisierung implizit. Dann entscheiden nicht Führung und Verwaltungsleitung, welche Aufgaben Vorrang haben, sondern Zeitdruck und Tagesgeschäft. Was laut, dringend oder politisch sichtbar ist, wird zuerst bearbeitet. Andere Aufgaben verlieren stillschweigend an Aufmerksamkeit, ohne dass diese Verschiebung bewusst beschlossen wurde. Eine verantwortungsvolle Aufgabensteuerung macht diesen Zielkonflikt sichtbar. Sie akzeptiert, dass mit begrenzten Ressourcen nicht jede Aufgabe gleichzeitig mit maximaler Bearbeitungstiefe erfüllt werden kann.

 

Nicht jede Aufgabe braucht denselben Standard

Die bewusste Einordnung neuer Aufgaben bedeutet nicht automatisch, Leistungen zu streichen oder Qualität pauschal abzusenken. Vielmehr geht es darum, den erforderlichen Standard differenziert festzulegen. Einige Aufgaben sichern unmittelbar die Rechtmäßigkeit oder Handlungsfähigkeit der Verwaltung. Sie benötigen fachliche Tiefe, Sorgfalt und ausreichende Ressourcen. Andere Aufgaben lassen größere Gestaltungsspielräume zu. Hier kann geprüft werden, ob Berichte schlanker ausfallen, Prüfungen risikoorientierter erfolgen, individuelle Anfragen stärker standardisiert oder Informationen über Self-Service-Angebote bereitgestellt werden können.

Entscheidend ist, dass diese Differenzierung bewusst erfolgt. Bearbeitungsstandards dürfen nicht zufällig entstehen oder einzelnen Mitarbeitenden überlassen bleiben. Sie sind eine Führungsentscheidung. Eine neue Berichtspflicht kann beispielsweise aufgenommen werden, ohne dass automatisch der höchstmögliche Auswertungsstandard gewählt wird. Ein neues internes Angebot kann zunächst als begrenzter Mindeststandard eingeführt werden. Und ein politisch gewünschtes Zusatzprojekt sollte mit einer transparenten Aussage dazu verbunden sein, welche Ressourcen es bindet und welche anderen Vorhaben sich dadurch verzögern.

So wird aus einem unkontrolliert wachsenden Aufgabenbestand ein aktiv gesteuertes Portfolio.

 

Personalaufstockung löst den Mechanismus nicht allein

Bei dauerhaft gestiegenen Anforderungen kann zusätzliches Personal notwendig und sachgerecht sein. Eine belastbare Stellenbedarfsermittlung schafft dafür eine wichtige Grundlage. Personalaufstockung allein löst jedoch nicht das Problem der additiven Aufgabensteuerung. Bleibt die grundlegende Logik unverändert, werden auch nach einer Stellenschaffung weitere Aufgaben aufgenommen, ohne bestehende Leistungen zu priorisieren. Der neu geschaffene Spielraum ist dann schnell wieder aufgebraucht.

Deshalb müssen Personalentscheidungen und Aufgabenkritik zusammen gedacht werden. Eine Verwaltung muss wissen, welche Aufgaben sie dauerhaft mit welchem Standard erfüllen will. Erst auf dieser Grundlage lässt sich belastbar beurteilen, welche Stellenressourcen tatsächlich erforderlich sind.

Das gilt auch für neue Aufgaben mit nur vorübergehendem Aufwand. Gesetzliche Umstellungen, Softwareeinführungen oder der Abbau von Rückständen erzeugen oft erhebliche Arbeitsspitzen, begründen aber nicht automatisch einen dauerhaften Stellenbedarf. Hier können zeitlich befristete Verstärkungen, externe Unterstützung oder eine bewusste Verschiebung anderer Vorhaben die passendere Lösung sein.

 

Aufgabenkritik als regelmäßige Führungsroutine

Aufgabensteuerung darf nicht erst beginnen, wenn die Belastungsgrenze erreicht ist. Sie sollte als regelmäßige Führungsroutine verankert werden. Dabei sollten Führungskräfte den Aufgabenbestand systematisch überprüfen: Welche Aufgaben sind neu hinzugekommen? Welche Arbeitsmengen haben sich verändert? Welche Aufgaben leisten weiterhin einen relevanten Beitrag zu den Zielen der Organisation? Wo ist der Ressourceneinsatz im Verhältnis zur Wirkung zu hoch? Welche Standards können angepasst werden? Und welche Aufgaben sollten künftig nicht mehr oder anders wahrgenommen werden?

Noch wirksamer ist es, diese Fragen bereits bei jeder neuen Anforderung zu stellen. Eine neue Aufgabe darf nicht nur mit einer Zuständigkeit versehen werden. Sie braucht eine bewusste Entscheidung über Priorität, Standard, Ressourcen und Auswirkungen auf das bestehende Portfolio. Diese Entscheidung kann nicht an Sachbearbeitende delegiert werden. Sie liegt bei den Führungsebenen und muss bei politisch gesetzten Erwartungen gegebenenfalls gemeinsam mit Verwaltungsleitung und Politik getroffen werden. Wer eine zusätzliche Leistung erwartet, muss auch transparent machen, welche Konsequenzen dies für Ressourcen und andere Aufgaben hat.

 

Von der Aufgabenverwaltung zur aktiven Steuerung

Verwaltungen werden auch künftig mit neuen Anforderungen umgehen müssen. Der Aufgabenbestand wird nicht von selbst kleiner, und viele neue Aufgaben sind fachlich oder gesellschaftlich notwendig. Gerade deshalb braucht es einen anderen Umgang mit ihnen. Neue Aufgaben dürfen nicht automatisch zusätzlich in bestehende Strukturen integriert werden. Sie müssen bewusst eingeordnet, priorisiert und mit einer Ressourcenentscheidung verbunden werden. Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr nur: Wer übernimmt die neue Aufgabe? Sondern auch: Was bedeutet sie für das bestehende Aufgabenportfolio – und was tun wir künftig anders?

Die GfV unterstützt Verwaltungen dabei, Aufgabenbestände transparent zu machen, ihren Wirkbeitrag und Ressourceneinsatz zu bewerten und tragfähige Standards für die künftige Aufgabenwahrnehmung zu entwickeln. Im Rahmen von Organisationsuntersuchungen verbinden wir Aufgabenkritik, Prozessanalyse und Stellenbedarfsermittlung, damit aus wachsenden Anforderungen nicht automatisch wachsende Überlastung entsteht.

Der Aufgabenbestand kommunaler Verwaltungen wächst kontinuierlich. Neue gesetzliche Vorgaben, politische Beschlüsse, Berichtspflichten und Digitalisierungsprojekte kommen zu bestehenden Aufgaben hinzu. Das Problem: Häufig wird lediglich geklärt, wer eine neue Aufgabe übernimmt. Welche Kapazitäten sie benötigt und welche bestehende Aufgabe dafür zurücktritt, bleibt offen. So wächst der Aufgabenbestand additiv. Bestehende Leistungen und Qualitätsstandards bleiben unverändert, während Mitarbeitende den zusätzlichen Aufwand innerhalb der vorhandenen Ressourcen auffangen sollen. Kurzfristig gelingt das oft. Langfristig führt es jedoch zu struktureller Überlastung. Führungskräfte arbeiten verstärkt operativ mit, strategische Aufgaben werden verschoben, Einarbeitung wird improvisiert und Prozessentwicklung bleibt liegen. Die Organisation reagiert zunehmend, statt bewusst zu steuern.

 

Neue Aufgaben brauchen mehr als eine Zuständigkeit

Eine Aufgabe ist erst dann organisatorisch eingeordnet, wenn neben der Zuständigkeit auch der Ressourcenbedarf geklärt ist. Dazu gehört die Frage, welchen dauerhaften oder vorübergehenden Aufwand sie erzeugt, welcher Bearbeitungsstandard erforderlich ist und welche bestehende Aufgabe im Gegenzug reduziert, verschoben oder vereinfacht wird. Solange diese Entscheidung ausbleibt, erfolgt Priorisierung implizit. Dann bestimmen Zeitdruck, politische Sichtbarkeit und akute Dringlichkeit, was zuerst bearbeitet wird. Andere Aufgaben verlieren Aufmerksamkeit, ohne dass dies bewusst entschieden wurde.

 

Standards bewusst differenzieren

Nicht jede Aufgabe benötigt dieselbe Bearbeitungstiefe. Rechtlich oder strategisch zentrale Aufgaben brauchen weiterhin hohe fachliche Standards. Bei anderen Leistungen kann geprüft werden, ob schlankere Berichte, standardisierte Antworten, risikoorientierte Prüfungen oder digitale Self-Service-Angebote ausreichen.

Diese Differenzierung ist keine pauschale Qualitätsabsenkung. Sie ist eine Führungsentscheidung darüber, wo Ressourcen die größte Wirkung erzielen.

Auch zusätzliches Personal ersetzt diese Entscheidung nicht. Bleibt die additive Aufgabenlogik bestehen, ist neuer Spielraum schnell wieder aufgebraucht.

 

Aufgabenkritik als Führungsroutine etablieren

Der Aufgabenbestand sollte regelmäßig systematisch überprüft werden: Was ist neu hinzugekommen? Welche Aufgaben rechtfertigen ihren Ressourceneinsatz noch? Welche Standards können angepasst werden? Noch wichtiger ist, diese Fragen bei jeder neuen Anforderung zu stellen. Eine neue Aufgabe braucht eine Entscheidung über Priorität, Standard, Ressourcen und Auswirkungen auf bestehende Leistungen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur: Wer übernimmt die neue Aufgabe? Sondern auch: Was tun wir dafür künftig weniger, später oder anders?

Die GfV unterstützt Verwaltungen dabei, Aufgabenbestände transparent zu machen, ihren Wirkbeitrag und Ressourceneinsatz zu bewerten und tragfähige Standards für die künftige Aufgabenwahrnehmung zu entwickeln. Im Rahmen von Organisationsuntersuchungen verbinden wir Aufgabenkritik, Prozessanalyse und Stellenbedarfsermittlung, damit aus wachsenden Anforderungen nicht automatisch wachsende Überlastung entsteht.

Warum Baukosten explodieren – und was das mit Organisation zu tun hat

Warum Baukosten explodieren – und was das mit Organisation zu tun hat

von | Juli 3, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Kostensteigerungen als Warnsignal

Großbauprojekte, die das Doppelte oder Dreifache des ursprünglichen Budgets verschlingen, sind kein seltenes Phänomen, sondern ein Strukturproblem. Für Kommunen ist das keine abstrakte Gefahr: Ein einziges Bauprojekt, das außer Kontrolle gerät, kann den kommunalen Haushalt auf Jahre hinaus belasten, Investitionen in anderen Bereichen blockieren und politischen Handlungsspielraum nachhaltig einschränken. Wenn Schulen, Kitas oder Verwaltungsgebäude deutlich teurer werden als geplant, hat das reale Konsequenzen für Menschen und Gemeinden.

 

Die Kostensteigerungen selbst entstehen dabei aus einem Zusammenspiel vieler Faktoren. Dass Baupreise steigen oder externe Planungsbüros Mehrkosten verursachen, ist bekannt. Was weniger oft thematisiert wird: Die Ursachen für Kostenexplosionen liegen häufig auch in der Organisation, die ein Projekt trägt. Fehlende Strukturen, unklare Verantwortlichkeiten und mangelnde Steuerungsfähigkeit sind oft ebenso entscheidend wie äußere Umstände. Dieser Umstand gibt Bauherren gleichzeitig Spielraum zur proaktiven Prävention katastrophaler Kostensteigerungen.

 

Organisationsstrukturen als unterschätzter Kostenfaktor

Organisationen des öffentlichen Sektors, die größere Bauprojekte verantworten, stehen vor vergleichbaren strukturellen Herausforderungen. Die konkrete Ausgangslage variiert: Manche verfügen über etablierte Steuerungsstrukturen, andere befinden sich noch am Anfang. Was jedoch auffällt, ist ein wiederkehrendes Muster organisatorischer Schwachstellen, die Kostensteigerungen begünstigen.

Ein zentrales Thema sind unklare Rollen und Zuständigkeiten. Wer entscheidet, wenn eine technische Lösung die Kostengrenze überschreitet? Wer priorisiert, wenn Bedarfe aus verschiedenen Fachbereichen parallel einlaufen? Ohne klare Antworten auf diese Fragen werden Entscheidungen nach oben delegiert, verzögert oder gar nicht getroffen. Das kostet Zeit, und Zeit kostet Geld.

Ein zweites strukturelles Problem ist fehlende strategische Steuerung. Häufig existieren Instrumente wie Projektportfolios oder Ressourcenplanungen, die aber von der Realität entkoppelt sind. Maßnahmen laufen parallel, ohne dass verlässlich bewertet wird, welche davon tatsächlich durchführbar sind. Kapazitäten werden überdehnt, Puffer gibt es keine. So kommt es zu Prozessfehlern und Verzögerungen, die die Kosten in die Höhe treiben.

Hinzu kommen fehlende Eskalationsmechanismen. Ohne die verbindliche Anwendung klarer Regeln, ab welcher Kostenabweichung die Führungsebene einzubinden ist oder wann der Finanzbereich informiert werden muss, bleiben kritische Entwicklungen zu lange unsichtbar. Bis Entscheidungen getroffen werden, sind Spielräume bereits verloren. Dieser Aspekt wird in der Praxis besonders häufig unterschätzt: Nicht das Problem an sich ist das Hauptrisiko, sondern der Zeitpunkt, zu dem es adressiert wird.

Schließlich fehlt in vielen Organisationen die notwendige Transparenz. Wer hat tatsächlich den Überblick darüber, welche Ressourcen gebunden sind, wie weit Projekte fortgeschritten sind und wo Eskalationsfälle offen sind? Wenn diese Informationen nicht zentral verfügbar sind, können Entscheidungen nicht auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden.

 

Was Organisationen durch klare Strukturen gewinnen

Wer diese organisatorischen Ursachen ernst nimmt, erkennt auch das Gegenbild: Organisationen mit klaren Rollen, realistischen Projektportfolios und verbindlichen Eskalationsregeln sind in einer grundlegend anderen Lage. Entscheidungen werden schneller getroffen, Kostenabweichungen früher erkannt, Ressourcen gezielter eingesetzt. Das bedeutet nicht, dass alle Risiken vermieden werden können. Aber es bedeutet, dass eine Organisation in der Lage ist, auf Entwicklungen zu reagieren, bevor sie kritisch werden.

Für Kommunen ist dieser Unterschied besonders spürbar. Haushalte sind keine elastischen Systeme. Wenn ein Großprojekt teurer wird als geplant, muss das irgendwo ausgeglichen werden. Klare Steuerungsstrukturen sind deshalb keine Verwaltungstugend, sondern eine haushaltspolitische Notwendigkeit.

 

Der Weg dahin ist je nach Reifegrad unterschiedlich

Was konkret zu tun ist, hängt wesentlich davon ab, wo eine Organisation heute steht. Organisationen mit wenig ausgeprägten Strukturen sind geprägt von vielen Einzelentscheidungen, hoher Personenabhängigkeit und wenig Dokumentation. Hier ist der erste Schritt nicht die große Transformation, sondern die Schaffung von Grundlagen: Rollen klären, einfache Standardprozesse einführen, eine belastbare Übersicht über laufende Projekte und gebundene Ressourcen aufbauen.

Organisationen, die bereits Strukturen haben, die aber nicht konsequent gelebt werden oder in der Praxis zu kurz greifen, stehen vor einer anderen Aufgabe. Rollen müssen geschärft werden, insbesondere die Trennung zwischen Steuerung und Umsetzung. Prozesse müssen standardisiert, Schwellenwerte für Eskalationen verbindlich definiert werden. Ressourcenplanung muss realistischer werden, gestützt z.B. durch Erfahrungswerte, systematische Aufwandserhebung und Benchmarks.

Organisationen mit gut etablierten Strukturen brauchen weniger grundlegende Veränderungen als Feinsteuerung: belastbare Ressourcenmodelle, eine Fortschrittssteuerung, die vorausschauend warnt statt nur rückblickend berichtet, und eine datengestützte Grundlage für Priorisierungsentscheidungen.

Diese Entwicklungsstufen stehen nicht für unterschiedliche Pfade, sondern für unterschiedliche Ausgangspunkte auf dem Weg zu derselben Fähigkeit: zu wissen, was im eigenen Portfolio läuft, was es kostet, wer es verantwortet, und was passiert, wenn etwas vom Plan abweicht.

 

Wie die GfV dabei begleitet

Die GfV unterstützt Organisationen dabei, diesen Weg ausgehend von ihrer jeweiligen Ausgangslage zu gehen. Auf Basis einer systematischen Analyse des Reifegrads werden Rollenmodelle, Steuerungsstrukturen und Prozesse entwickelt, die zur Organisation passen. Je nach Situation umfasst das kurzfristige Maßnahmen ebenso wie mittelfristige Strukturentwicklungen und langfristige Zielbilder.

 

Fazit

Kostenexplosionen bei Bauprojekten lassen sich nicht auf eine einzige Ursache zurückführen. Aber der organisatorische Anteil ist oft größer, als er auf den ersten Blick erscheint. Organisationen, die ihre Strukturen kennen und kontinuierlich weiterentwickeln, sind besser in der Lage, Risiken frühzeitig zu erkennen und zu begrenzen. Die Frage, die sich viele Kommunen stellen sollten, ist deshalb nicht nur: Wie bauen wir? Sondern: Wie gut können wir steuern, was wir bauen?

Wenn Bauprojekte den Haushalt sprengen

Kostenexplosionen bei kommunalen Großbauprojekten sind ein bekanntes Phänomen. Für betroffene Kommunen sind die Folgen gravierend: Ein einziges Projekt, das außer Kontrolle gerät, kann Investitionen in anderen Bereichen auf Jahre blockieren und den haushaltspolitischen Spielraum dauerhaft einschränken. Was dabei zu wenig in den Blick kommt: Die Ursachen für Kostensteigerungen liegen nicht allein in externen Faktoren wie Baupreisen oder Planungsfehlern. Sie sind häufig auch organisatorischer Natur.

 

Organisatorische Schwachstellen, die Kosten treiben

Unklare Rollen und Zuständigkeiten, fehlende strategische Steuerung, nicht belastbare Ressourcenplanungen und das Fehlen verbindlicher Eskalationsmechanismen: Diese strukturellen Schwachstellen begünstigen Kostensteigerungen, weil sie dazu führen, dass Probleme zu spät erkannt und zu spät adressiert werden. Wenn niemand weiß, ab welcher Abweichung die Führungsebene einzubinden ist, bleiben kritische Entwicklungen zu lange unsichtbar. Bis Entscheidungen getroffen werden, sind Spielräume bereits verloren.

 

Klare Strukturen als Gegenmodell

Organisationen mit klar definierten Rollen, realistischen Projektportfolios und verbindlichen Steuerungsprozessen sind besser in der Lage, Risiken frühzeitig zu erkennen und zu begrenzen. Das verhindert nicht alle Kostensteigerungen. Aber es schafft die Grundlage dafür, auf Entwicklungen zu reagieren, bevor sie eskalieren. Was konkret zu tun ist, hängt davon ab, wo eine Organisation heute steht: Manche brauchen zunächst grundlegende Klarheit über Rollen und Prozesse, andere müssen bestehende Strukturen schärfen und Eskalationslogiken verbindlich machen.

 

Eine haushaltspolitische Notwendigkeit

Für Kommunen ist das kein abstraktes Thema. Klare Steuerungsstrukturen für Bauprojekte sind eine haushaltspolitische Notwendigkeit. Die entscheidende Frage ist nicht nur: Wie bauen wir? Sondern: Wie gut können wir steuern, was wir bauen?

 

Wie die GfV dabei begleitet

Die GfV unterstützt Organisationen dabei, diesen Weg ausgehend von ihrer jeweiligen Ausgangslage zu gehen. Auf Basis einer systematischen Analyse des Reifegrads werden Rollenmodelle, Steuerungsstrukturen und Prozesse entwickelt, die zur Organisation passen. Je nach Situation umfasst das kurzfristige Maßnahmen ebenso wie mittelfristige Strukturentwicklungen und langfristige Zielbilder.

Warum die Konnexitätsdebatte wichtig ist und die Hausaufgaben trotzdem bleiben

Warum die Konnexitätsdebatte wichtig ist und die Hausaufgaben trotzdem bleiben

von | Juni 26, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Selten hat ein kommunalpolitisches Thema so schnell so viel politische Fahrt aufgenommen. Auf der Ministerpräsidentenkonferenz vom 25. Juni 2026 haben sich Bund und Länder auf eine Regelung zur Veranlassungskonnexität verständigt: Ab dem 1. September soll der Bund keine Leistungsgesetze mehr beschließen, die für Kommunen keine entsprechende Kostenerstattung vorsehen. Der Grundsatz „Wer bestellt, bezahlt“ soll künftig auch im Verhältnis zwischen Bund und Ländern gelten. Bundeskanzler Merz sprach von einem „neuen Geist des föderalen Miteinanders“.

Das ist eine gute Nachricht. Und sie ist überfällig. 

 

Ein strukturelles Problem bekommt endlich einen Namen

Kommunen leiden seit Jahren unter einem Mechanismus, der politisch lange kaum thematisiert wurde. Der Bund beschließt Leistungsgesetze, die auf der kommunalen Ebene umgesetzt werden müssen, ohne dass ein entsprechender Kostenausgleich vorgesehen ist. Besonders deutlich wurde das in den Bereichen Kinder- und Jugendhilfe, dem Teilhabegesetz und dem Unterhaltsvorschussgesetz. Die Ausgaben der Kommunen sind dort in den vergangenen Jahren massiv gestiegen, während die Einnahmesituation kaum Schritt gehalten hat. Das Ergebnis sind Defizite in einer Größenordnung, die einzelne Kommunen an die Grenze ihrer Handlungsfähigkeit bringt.

Dass dieses Thema nun auf der höchsten föderalen Ebene Eingang in einen konkreten Beschluss gefunden hat, ist ein echter Fortschritt. Die angestrebte Entlastung von rund drei Milliarden Euro ab dem nächsten Jahr ist kein symbolischer Betrag. Und die Symmetrieregel, die vorsieht, dass der Bund im Gegenzug Umsatzsteueranteile zurückerhält, wenn er Kommunen entlastet, schafft echte gegenseitige Anreize.

Dennoch wäre es ein Fehler, die Konnexitätsdebatte als Lösung des kommunalen Konsolidierungsproblems zu betrachten. Sie ist ein wichtiger Schritt auf der Einnahmenseite. Die Ausgabenseite bleibt.

Externe Entlastung ersetzt keine interne Steuerung

Der Blick auf die kommunalen Haushalte zeigt ein zweigeteiltes Bild. Auf der einen Seite steht die Einnahmesituation, die durch Bundesgesetze, Konjunkturzyklen und Steuerverteilung beeinflusst wird. Auf der anderen Seite steht die Ausgabensituation, und die liegt in deutlich größerem Maß in den Händen der Kommunen selbst als häufig angenommen wird.

Wie viele Aufgaben werden in welcher Intensität erfüllt? Welche Standards wurden über die Jahre hinweg stillschweigend angehoben, ohne dass das je explizit entschieden wurde? Wo entstehen Reibungsverluste durch ineffiziente Prozesse, Doppelarbeit oder überflüssige Kontrollschleifen? Diese Fragen werden durch die Konnexitätsregelung nicht beantwortet. Sie bleiben Hausaufgabe der Kommunen selbst.

Das ist keine Kritik an den Kommunen. Es ist eine strukturelle Realität. In vielen Verwaltungen sind die Ausgabendynamiken das Ergebnis langjährig gewachsener Strukturen, nicht bewusster Entscheidungen. Aufgaben und Standards haben sich verselbstständigt. Prozesse wurden immer weiter verfeinert, statt grundlegend hinterfragt. Neue Anforderungen wurden auf bestehende Strukturen aufgesetzt, ohne zu prüfen, was dafür entfallen könnte.

 

Der Unterschied zwischen Sparen und Konsolidieren

Wenn der Druck wächst, greift die politische und administrative Reaktion oft zum naheliegendsten Hebel. Besonders präsent sind hier die Hebel „Stellen einfrieren“, „Budgets pauschal kürzen“ oder „Investitionen zurückstellen“. Das schafft kurzfristig Spielraum, löst aber das eigentliche Problem nicht. Denn das eigentliche Problem ist selten, dass zu viel Geld ausgegeben wird. Es ist, dass nicht klar genug entschieden wird, wofür.

Sparen ist eine fiskalische Maßnahme. Konsolidierung ist eine Führungs- und Steuerungsaufgabe. Wer diese beiden Dinge verwechselt, verschenkt das eigentliche Potenzial eines Konsolidierungsprozesses.

Tragfähige Konsolidierung beginnt mit Aufgabenkritik: einer systematischen Auseinandersetzung mit dem Frage, welche Leistungen zwingend erbracht werden müssen, welche auf freiwilligen und historisch gewachsenen Standards beruhen, und welche mit einer anderen Bearbeitungstiefe ebenso gut erfüllt werden könnten. Diese Fragen berühren fachliche Identitäten und gewachsene Routinen. Sie sind unbequem. Aber ohne sie bleibt jede Kürzungsmaßnahme undifferenziert und strukturell wirkungslos.

Der zweite Hebel ist die Prozessebene. In vielen Verwaltungen liegen erhebliche Effizienzpotenziale nicht in der Frage, welche Aufgaben erledigt werden, sondern wie. Unnötige Abstimmungsschleifen, redundante Kontrollen, analoge Teilschritte in ansonsten digitalisierten Abläufen: Diese Reibungsverluste summieren sich zu einem substanziellen Aufwand, der keine entsprechende Wirkung erzeugt. Wer Prozesse systematisch betrachtet, findet dort oft mehr Spielraum als im Stellenplan.

 

Umsetzung als eigentliche Herausforderung

Konsolidierungsprogramme scheitern selten am Konzept. Sie scheitern an der Umsetzung. Maßnahmen werden beschlossen, aber nicht konsequent verfolgt. Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Wirkungen werden nicht gemessen. Und nach einiger Zeit ist das Momentum verpufft, bevor strukturelle Veränderungen eingetreten sind.

Tragfähige Konsolidierung braucht deshalb eine ebenso konsequente Umsetzungssteuerung wie die Konzeptionsphase: klare Verantwortlichkeiten, ein regelmäßiges Monitoring und eine Eskalationslogik für ins Stocken geratene Maßnahmen. Sie braucht außerdem politische Rückendeckung. Priorisierungsentscheidungen, die im Kämmereizimmer getroffen werden, aber politisch nicht getragen werden, bleiben fragil. Die kommunale Konsolidierung ist eine politische Aufgabe, nicht nur eine verwaltungstechnische.

 

Was die aktuelle Debatte für Kommunen bedeutet

Die Einigung auf Bundesebene gibt Kommunen etwas zurück, was ihnen lange gefehlt hat: einen strukturellen Hebel auf der Einnahme- und Ausgabenordnungsseite. Wenn künftig keine neuen Leistungsgesetze ohne Kostenausgleich beschlossen werden, reduziert das die Wachstumsdynamik auf der Ausgabenseite. Das ist eine notwendige Bedingung für nachhaltige kommunale Finanzen.

Es ist aber keine hinreichende Bedingung. Die bestehenden Strukturen bleiben. Die gewachsenen Standards bleiben. Die ineffizienten Prozesse bleiben. Und die Frage, wie Kommunen mit begrenzten Ressourcen ihre tatsächlichen Kernaufgaben wirksam erfüllen, beantwortet kein Bundesgesetz.

Kommunen, die diese Hausaufgaben ernst nehmen, stärken nicht nur ihre Haushaltslage. Sie stärken ihre Steuerungsfähigkeit und damit ihre Fähigkeit, auch unter veränderten politischen und finanziellen Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Das ist die eigentliche Konsolidierungsaufgabe. Sie beginnt nicht in Berlin. Sie beginnt vor Ort.

 

Haushaltskonsolidierung mit der GfV

Die GfV unterstützt Kommunen und Landkreise dabei, Konsolidierungsprozesse strukturiert und wirkungsorientiert aufzusetzen. Wir begleiten Aufgabenkritik, Prozessanalysen und Priorisierungsentscheidungen ebenso wie die Umsetzungssteuerung, und verbinden dabei analytische Sorgfalt mit dem Wissen um die politischen und organisatorischen Realitäten kommunaler Verwaltung.

Wenn Sie wissen möchten, wie ein tragfähiger Konsolidierungsprozess in Ihrer Kommune aussehen könnte, sprechen Sie uns gerne an. Wir führen ein unverbindliches Erstgespräch mit Ihnen.

Ein strukturelles Problem bekommt endlich einen Namen

Auf der Ministerpräsidentenkonferenz vom 25. Juni 2026 haben Bund und Länder eine Einigung zur Veranlassungskonnexität erzielt: Ab September soll der Bund keine Leistungsgesetze mehr beschließen, die Kommunen ohne entsprechenden Kostenausgleich belasten. Der Grundsatz „Wer bestellt, bezahlt“ greift nun auch im föderalen Verhältnis. Das ist ein echter Fortschritt, denn Kommunen leiden seit Jahren darunter, dass Bundesgesetze, etwa in der Kinder- und Jugendhilfe oder beim Unterhaltsvorschuss, auf kommunaler Ebene zu massiven Kostensteigerungen geführt haben, ohne dass dafür ein Ausgleich vorgesehen war.

Dennoch wäre es ein Fehler, die Konnexitätsdebatte als Lösung des kommunalen Konsolidierungsproblems zu betrachten. Sie adressiert die Einnahmeseite. Die Ausgabenseite bleibt, und die liegt in deutlich größerem Maß in den Händen der Kommunen selbst als häufig angenommen wird.

 

Externe Entlastung ersetzt keine interne Steuerung

Tragfähige Haushaltskonsolidierung beginnt mit Aufgabenkritik: der systematischen Frage, welche Leistungen zwingend erbracht werden müssen, welche auf historisch gewachsenen Standards beruhen, und welche mit einer anderen Bearbeitungstiefe ebenso gut erfüllt werden könnten. Hinzu kommt die Prozessebene, auf der in vielen Verwaltungen erhebliche Effizienzpotenziale schlummern, ohne dass dafür Stellen gestrichen werden müssten. Und schließlich braucht Konsolidierung eine konsequente Umsetzungssteuerung, denn Konsolidierungsprogramme scheitern selten am Konzept, sondern an der Umsetzung.

Die Einigung auf Bundesebene gibt Kommunen einen wichtigen strukturellen Hebel zurück. Aber die bestehenden Strukturen, gewachsenen Standards und ineffizienten Prozesse bleiben. Die eigentliche Konsolidierungsaufgabe beginnt nicht in Berlin. Sie beginnt vor Ort.

 

Haushaltskonsolidierung mit der GfV

Die GfV unterstützt Kommunen und Landkreise dabei, Konsolidierungsprozesse strukturiert und wirkungsorientiert aufzusetzen. Wenn Sie wissen möchten, wie ein tragfähiger Konsolidierungsprozess in Ihrer Kommune aussehen könnte, sprechen Sie uns gerne an. Wir führen ein unverbindliches Erstgespräch mit Ihnen.

Verwaltungsdigitalisierung: Warum Prozessklarheit vor der Technologieentscheidung kommen muss

Verwaltungsdigitalisierung: Warum Prozessklarheit vor der Technologieentscheidung kommen muss

von | Juni 19, 2026 | Prozessmanagement

Der Druck auf kommunale Verwaltungen und deren Aufgabenerledigung steigt seit Jahren stark. Bürger:innen erwarten digitale Dienstleistungen, die mit dem vergleichbar sind, was sie aus privatwirtschaftlichen Kontexten kennen. Die Politik formuliert ambitionierte Modernisierungsziele. Gleichzeitig nehmen Aufgabenvolumina und Komplexität zu, während Ressourcen nicht im gleichen Maß mitwachsen. In dieser Ausgangslage ist es nachvollziehbar, dass Verwaltungsleitungen Digitalisierung als strategischen Hebel und als Weg begreifen, mehr Leistungsfähigkeit aus bestehenden Strukturen zu gewinnen.  Was dabei häufig nicht mitgedacht wird: Digitalisierung setzt eine bestimmte organisationale Reife voraus. Sie braucht klare, optimierte Abläufe als Grundlage. Ohne diese, werden Probleme nicht gelöst, sondern digitalisiert.

 

Das Kernproblem: Digitalisierung als Übersetzung bestehender Abläufe in die digitale Welt

In vielen Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster. Ein Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft, der bestehende Ablauf in ein digitales System überführt. Dabei wird die Frage nach der Qualität des Prozesses selbst häufig ausgeblendet. Ineffizienzen, redundante Schritte, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche werden nicht beseitigt, sondern oftmals übernommen und digital fortgeschrieben. Das Ergebnis sind Systeme, die technisch funktionieren, aber keine spürbare Entlastung bringen. Mitarbeitende bearbeiten weiterhin dieselben strukturellen Reibungen, nur in einer anderen Umgebung. Bürger:innen erleben einen digitalisierten Prozess, der genauso kleinteilig und intransparent ist wie sein analoger Vorgänger. Gleichzeitig sehen Verwaltungsleitungen erhebliche Investitionen in Technologie, ohne dass sich die erhofften Wirkungen einstellen.

Dieser Befund ist kein Einzelfall, sondern das vorhersehbare Ergebnis einer Digitalisierungslogik, die Technik an den Anfang stellt, statt an das Ende eines Klärungsprozesses auf struktureller Ebene.

 

Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden

Die Formel ist so simpel wie konsequent: Ein schlecht strukturierter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlecht strukturierten digitalen Prozess. Was im Analogen noch durch informelle Abstimmungen, persönliche Rücksprachen und gewachsene Routinen aufgefangen werden konnte, wird im digitalen System exakt abgebildet. Genehmigungsebenen, die organisatorisch nicht begründbar sind, werden technisch implementiert. Prüfschritte, die sich über Jahre etabliert haben, ohne je hinterfragt worden zu sein, werden in Workflows übersetzt. Hinzu kommen neue Dokumentationspflichten und Eingabemasken, die dem System geschuldet sind. Der Arbeitsaufwand sinkt nicht, er verändert sich lediglich. Dies führt vor allem in der Übergangsphase vom Analogen ins Digitale zu enormen Mehraufwänden. Digitalisierung hat nicht entlastet, sondern verstärkt, was ohnehin nicht gut funktionierte. Diese Dynamik erklärt, warum viele Kommunen mit Digitalisierungsprojekten Erfahrungen gemacht haben, die hinter den Erwartungen zurückblieben. Teuer in der Einführung, aufwendig in der Anpassung, wenig wirksam in der Praxis. Das eigentliche Problem war nicht die Technologie, sondern die fehlende Klarheit über die Abläufe, auf denen sie aufbauen sollte.

 

Prozessklarheit als organisationale Voraussetzung

Damit Digitalisierung ihre entlastende Wirkung entfalten kann, braucht es eine belastbare Grundlage, nämlich klare, vereinfachte und dokumentierte Prozesse. Viele Verwaltungen verfügen über formale Zuständigkeitsbeschreibungen und gepflegte Organigramme. Was fehlt, ist das systematische Wissen darüber, wie die Aufgabenerledigung sich auf der Ablaufebene tatsächlich vollzieht, welche Schritte wirklich notwendig sind, wo Verzögerungen entstehen, welche Schnittstellen funktionieren und welche zu regelmäßigen Reibungsverlusten führen.

Dieses Prozesswissen ist in den meisten Verwaltungsbereichen implizit. Es ist an erfahrene Mitarbeitende gebunden, durch informelle Workarounds geprägt und häufig nicht dokumentiert. Dadurch lässt es sich nur schwer weiterentwickeln und an neue Mitarbeitende vermitteln. Prozessklarheit bedeutet, dieses Wissen explizit zu machen und die Abläufe auf dieser Grundlage zu optimieren. Dabei geht es nicht darum, jeden Schritt in Prozessdiagrammen abzubilden, sondern darum, die wesentlichen Abläufe der Fachbereiche zu verstehen und bewusst zu gestalten. Folgende Fragen gilt es dabei entlang jedes Kernprozesses kritisch zu beantworten: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Warteschleifen, die sich beseitigen lassen? Welche Zuständigkeiten sind unklar? Wo entstehen Medienbrüche, die sich zusammenführen lassen? Wo braucht es tatsächlich die Beteiligung einer Führungskraft? Die Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung dafür, dass Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann.

 

Der richtige Weg: Erst verstehen, dann optimieren, dann digitalisieren

Prozessbasierte Digitalisierung folgt einer anderen Reihenfolge als das technikzentrierte Vorgehen. Sie beginnt mit Analyse statt mit Softwareauswahl. Der erste Schritt ist das systematische Verstehen der relevanten Abläufe: Wie laufen sie heute tatsächlich in der gelebten Verwaltungspraxis ab? Wo entstehen Reibungen, und warum? Wie können unterschiedliche Abläufe zu einem sinnvollen Prozessstandard zusammengeführt werden? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Aktenstudium beantworten, sondern erfordern die strukturierte Einbeziehung aller Prozessbeteiligten. Insbesondere die Definition wirkungsorientierter Standards ist dabei eine Gestaltungsfrage, die auf Führungsebene geklärt werden muss. Auf dieser Grundlage erfolgt die Optimierung. Redundante Schritte werden eliminiert, Genehmigungsebenen kritisch geprüft, Zuständigkeiten geklärt, Schnittstellen definiert. Nicht jeder Prozess muss dabei vollständig neu gestaltet werden, oft genügen gezielte Eingriffe, die Kernprozesse und Dienstleistungen effizienter werden lassen. Erst wenn diese Arbeit geleistet ist, beginnt die eigentliche Digitalisierung. Da die Anforderungen zu diesem Zeitpunkt präzise beschrieben sind, kann eine fundierte Technologieentscheidung getroffen werden. Die Software folgt also dem Prozess und nicht umgekehrt. Das Risiko kostspieliger Nachsteuerungen sinkt erheblich, weil das digitale System nicht mehr Defizite erbt, sondern auf bereinigten Abläufen aufsetzt.

 

Digitalisierung als Führungsentscheidung

Diese Reihenfolge herzustellen ist nicht nur eine methodische Frage, sondern eine Führungsentscheidung. Sie verlangt, dass Verwaltungsleitungen die Phase vor der Technologieimplementierung als die eigentlich investitionswürdige Phase erkennen. Prozessanalyse und -optimierung sind kein Aufwand, der nebenbei erledigt werden kann. Sie sind die Grundlage, von der abhängt, ob Digitalisierungsvorhaben die erhoffte Wirkung entfalten oder ob sie die Probleme, die sie lösen sollen, lediglich in ein anderes Medium überführen. Verwaltungen, die diesen Schritt konsequent gehen, gewinnen mehr als effizientere Einzelprozesse. Sie entwickeln eine organisationale Kompetenz im Umgang mit Abläufen, die die gesamte weitere Modernisierung trägt und die auch dann Bestand hat, wenn Technologien sich verändern.

 

Wie die GfV unterstützt

Die GfV begleitet Kommunen dabei, ihre Ablauforganisation systematisch weiterzuentwickeln und die prozessualen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Von der strukturierten Prozessanalyse über die gezielte Optimierung bis zur Begleitung konkreter Digitalisierungsvorhaben unterstützen wir dort, wo organisationale Reife und technologische Entwicklung zusammengedacht werden müssen.

Der Druck auf kommunale Verwaltungen und deren Aufgabenerledigung steigt seit Jahren stark. Bürger:innen erwarten digitale Dienstleistungen, die mit dem vergleichbar sind, was sie aus privatwirtschaftlichen Kontexten kennen. Die Politik formuliert ambitionierte Modernisierungsziele. Gleichzeitig nehmen Aufgabenvolumina und Komplexität zu, während Ressourcen nicht im gleichen Maß mitwachsen. In dieser Ausgangslage ist es nachvollziehbar, dass Verwaltungsleitungen Digitalisierung als strategischen Hebel und als Weg begreifen, mehr Leistungsfähigkeit aus bestehenden Strukturen zu gewinnen.  Was dabei häufig nicht mitgedacht wird: Digitalisierung setzt eine bestimmte organisationale Reife voraus. Sie braucht klare, optimierte Abläufe als Grundlage. Ohne diese, werden Probleme nicht gelöst, sondern digitalisiert.

 

Das Kernproblem: Digitalisierung als Übersetzung bestehender Abläufe in die digitale Welt

In vielen Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster. Ein Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft, der bestehende Ablauf in ein digitales System überführt. Dabei wird die Frage nach der Qualität des Prozesses selbst häufig ausgeblendet. Ineffizienzen, redundante Schritte, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche werden nicht beseitigt, sondern oftmals übernommen und digital fortgeschrieben. Das Ergebnis sind Systeme, die technisch funktionieren, aber keine spürbare Entlastung bringen. Mitarbeitende bearbeiten weiterhin dieselben strukturellen Reibungen, nur in einer anderen Umgebung. Bürger:innen erleben einen digitalisierten Prozess, der genauso kleinteilig und intransparent ist wie sein analoger Vorgänger. Gleichzeitig sehen Verwaltungsleitungen erhebliche Investitionen in Technologie, ohne dass sich die erhofften Wirkungen einstellen.

Dieser Befund ist kein Einzelfall, sondern das vorhersehbare Ergebnis einer Digitalisierungslogik, die Technik an den Anfang stellt, statt an das Ende eines Klärungsprozesses auf struktureller Ebene.

 

Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden

Die Formel ist so simpel wie konsequent: Ein schlecht strukturierter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlecht strukturierten digitalen Prozess. Was im Analogen noch durch informelle Abstimmungen, persönliche Rücksprachen und gewachsene Routinen aufgefangen werden konnte, wird im digitalen System exakt abgebildet. Genehmigungsebenen, die organisatorisch nicht begründbar sind, werden technisch implementiert. Prüfschritte, die sich über Jahre etabliert haben, ohne je hinterfragt worden zu sein, werden in Workflows übersetzt. Hinzu kommen neue Dokumentationspflichten und Eingabemasken, die dem System geschuldet sind. Der Arbeitsaufwand sinkt nicht, er verändert sich lediglich. Dies führt vor allem in der Übergangsphase vom Analogen ins Digitale zu enormen Mehraufwänden. Digitalisierung hat nicht entlastet, sondern verstärkt, was ohnehin nicht gut funktionierte. Diese Dynamik erklärt, warum viele Kommunen mit Digitalisierungsprojekten Erfahrungen gemacht haben, die hinter den Erwartungen zurückblieben. Teuer in der Einführung, aufwendig in der Anpassung, wenig wirksam in der Praxis. Das eigentliche Problem war nicht die Technologie, sondern die fehlende Klarheit über die Abläufe, auf denen sie aufbauen sollte.

 

Prozessklarheit als organisationale Voraussetzung

Damit Digitalisierung ihre entlastende Wirkung entfalten kann, braucht es eine belastbare Grundlage, nämlich klare, vereinfachte und dokumentierte Prozesse. Viele Verwaltungen verfügen über formale Zuständigkeitsbeschreibungen und gepflegte Organigramme. Was fehlt, ist das systematische Wissen darüber, wie die Aufgabenerledigung sich auf der Ablaufebene tatsächlich vollzieht, welche Schritte wirklich notwendig sind, wo Verzögerungen entstehen, welche Schnittstellen funktionieren und welche zu regelmäßigen Reibungsverlusten führen.

Dieses Prozesswissen ist in den meisten Verwaltungsbereichen implizit. Es ist an erfahrene Mitarbeitende gebunden, durch informelle Workarounds geprägt und häufig nicht dokumentiert. Dadurch lässt es sich nur schwer weiterentwickeln und an neue Mitarbeitende vermitteln. Prozessklarheit bedeutet, dieses Wissen explizit zu machen und die Abläufe auf dieser Grundlage zu optimieren. Dabei geht es nicht darum, jeden Schritt in Prozessdiagrammen abzubilden, sondern darum, die wesentlichen Abläufe der Fachbereiche zu verstehen und bewusst zu gestalten. Folgende Fragen gilt es dabei entlang jedes Kernprozesses kritisch zu beantworten: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Warteschleifen, die sich beseitigen lassen? Welche Zuständigkeiten sind unklar? Wo entstehen Medienbrüche, die sich zusammenführen lassen? Wo braucht es tatsächlich die Beteiligung einer Führungskraft? Die Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung dafür, dass Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann.

 

Der richtige Weg: Erst verstehen, dann optimieren, dann digitalisieren

Prozessbasierte Digitalisierung folgt einer anderen Reihenfolge als das technikzentrierte Vorgehen. Sie beginnt mit Analyse statt mit Softwareauswahl. Der erste Schritt ist das systematische Verstehen der relevanten Abläufe: Wie laufen sie heute tatsächlich in der gelebten Verwaltungspraxis ab? Wo entstehen Reibungen, und warum? Wie können unterschiedliche Abläufe zu einem sinnvollen Prozessstandard zusammengeführt werden? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Aktenstudium beantworten, sondern erfordern die strukturierte Einbeziehung aller Prozessbeteiligten. Insbesondere die Definition wirkungsorientierter Standards ist dabei eine Gestaltungsfrage, die auf Führungsebene geklärt werden muss. Auf dieser Grundlage erfolgt die Optimierung. Redundante Schritte werden eliminiert, Genehmigungsebenen kritisch geprüft, Zuständigkeiten geklärt, Schnittstellen definiert. Nicht jeder Prozess muss dabei vollständig neu gestaltet werden, oft genügen gezielte Eingriffe, die Kernprozesse und Dienstleistungen effizienter werden lassen. Erst wenn diese Arbeit geleistet ist, beginnt die eigentliche Digitalisierung. Da die Anforderungen zu diesem Zeitpunkt präzise beschrieben sind, kann eine fundierte Technologieentscheidung getroffen werden. Die Software folgt also dem Prozess und nicht umgekehrt. Das Risiko kostspieliger Nachsteuerungen sinkt erheblich, weil das digitale System nicht mehr Defizite erbt, sondern auf bereinigten Abläufen aufsetzt.

 

Digitalisierung als Führungsentscheidung

Diese Reihenfolge herzustellen ist nicht nur eine methodische Frage, sondern eine Führungsentscheidung. Sie verlangt, dass Verwaltungsleitungen die Phase vor der Technologieimplementierung als die eigentlich investitionswürdige Phase erkennen. Prozessanalyse und -optimierung sind kein Aufwand, der nebenbei erledigt werden kann. Sie sind die Grundlage, von der abhängt, ob Digitalisierungsvorhaben die erhoffte Wirkung entfalten oder ob sie die Probleme, die sie lösen sollen, lediglich in ein anderes Medium überführen. Verwaltungen, die diesen Schritt konsequent gehen, gewinnen mehr als effizientere Einzelprozesse. Sie entwickeln eine organisationale Kompetenz im Umgang mit Abläufen, die die gesamte weitere Modernisierung trägt und die auch dann Bestand hat, wenn Technologien sich verändern.

 

Wie die GfV unterstützt

Die GfV begleitet Kommunen dabei, ihre Ablauforganisation systematisch weiterzuentwickeln und die prozessualen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Von der strukturierten Prozessanalyse über die gezielte Optimierung bis zur Begleitung konkreter Digitalisierungsvorhaben unterstützen wir dort, wo organisationale Reife und technologische Entwicklung zusammengedacht werden müssen.

Potenziale der Fachverfahren in der öffentlichen Verwaltung nutzen: Der unterschätzte Hebel der Digitalisierung

Potenziale der Fachverfahren in der öffentlichen Verwaltung nutzen: Der unterschätzte Hebel der Digitalisierung

von | Juni 5, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Digitale Systeme sind in vielen Verwaltungen vorhanden. Fachverfahren wurden eingeführt, Funktionen stehen zur Verfügung und Prozesse sind grundsätzlich digital abbildbar. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag ein anderes Bild. Informationen werden parallel in Tabellen gepflegt, Aufgaben außerhalb der Systeme organisiert und zusätzliche Lösungen etabliert.

Nachdem in einem weiteren Beitrag unserer Beitragsreihe zur Digitalisierung bereits die technische Grundlage betrachtet wurde, rückt damit eine zweite zentrale Voraussetzung in den Fokus: die konsequente und vollumfassende Nutzung der vorhandenen Systeme.

 

Wenn Systeme vorhanden sind, aber nicht genutzt werden

Fachverfahren bieten in der Regel einen größeren Funktionsumfang, als im Alltag tatsächlich genutzt wird. Funktionen wie Wiedervorlagen, automatisierte Bescheiderstellung oder integrierte Fristenüberwachung werden der Erfahrung nach nur eingeschränkt eingesetzt.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das: Ein Fachverfahren bietet eine integrierte Funktion zur Fristenüberwachung. Genutzt wird sie nicht. Stattdessen führt die Abteilung eine eigene Tabelle, um Termine zu verfolgen. Änderungen müssten doppelt gepflegt werden. Bei Abweichungen zwischen System und Tabelle ist unklar, welche Information aktuell ist. Der Medienbruch entsteht hier nicht, weil das System fehlt – sondern weil seine Nutzung nicht verbindlich geregelt ist.

 

Parallele Systeme und verteilte Daten

Diese fragmentierte Nutzung führt zu einer verteilten Datenlandschaft. Informationen liegen in unterschiedlichen Systemen vor, sind teilweise redundant oder inkonsistent und nicht eindeutig zugeordnet. Entscheidungen basieren auf unvollständigen Daten, Abstimmungsaufwände steigen und Fehleranfälligkeit nimmt zu.

Gleichzeitig werden neue Systeme eingeführt, obwohl bestehende Lösungen die notwendigen Funktionen bereits bieten. Anstatt die Nutzung zu vertiefen, wird die Systemlandschaft erweitert. Die Komplexität nimmt zu, ohne dass ein messbarer Mehrwert entsteht.

 

Nutzung ist keine IT-Aufgabe

Ein zentraler Grund für diese Entwicklung liegt in der Frage der Verantwortung. Die Nutzung von Fachverfahren wird häufig als technische Aufgabe verstanden und an IT oder zentrale Digitalisierungseinheiten delegiert.

Diese Perspektive greift zu kurz. Die Frage, wie ein Fachverfahren im Arbeitsalltag eingesetzt wird, ist eine fachliche Entscheidung. Sie betrifft Prozesse und konkrete Arbeitsweisen, die nur in den Fachbereichen selbst in der Detailtiefe bekannt sind. Fachabteilungen sind daher für die Nutzung ihrer Software und Hardware verantwortlich. Dabei ist in den Bereichen zu definieren, welche Funktionen verbindlich genutzt werden, wie Prozesse im System abgebildet sind und wie mit rechtlichen Sonderfällen umgegangen wird. Modelle wie dezentrale Digitalisierungsverantwortliche oder Fachadministratorinnen und Fachadministratoren können diese Aufgabe strukturell unterstützen.

 

Zentrale Systeme statt verteilter Ablagen

Eine konsequente Nutzung setzt zudem klare Strukturen voraus. Für bestimmte Daten muss es ein führendes System geben, in dem Informationen verbindlich gepflegt werden. Parallele Ablagen sind schrittweise abzubauen. Eine zentrale Dokumentenablage oder elektronische Akte bildet dabei eine wichtige Grundlage: Sie schafft Transparenz, reduziert Redundanzen und erleichtert den Zugriff auf relevante Informationen.

 

Fazit

Digitalisierung entsteht nicht durch die Einführung neuer Systeme, sondern durch deren konsequente und vollumfassende Nutzung. Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie verbindlich in die Arbeitsprozesse integriert werden und als zentrale Arbeitsplattform dienen und nicht als eine Option neben anderen.

Gleichzeitig zeigt sich, dass auch eine konsequente Nutzung allein nicht ausreicht. Systeme müssen verstanden, akzeptiert und sinnvoll angewendet werden können. Welche Rolle dabei verbindliche Standards und die Befähigung der Mitarbeitenden spielen, beleuchtet der folgende Beitrag.

Hier geht es zum nächsten Beitrag unserer Digitalisierungsreihe.

Digitale Systeme sind in vielen Verwaltungen vorhanden. Fachverfahren wurden eingeführt, Funktionen stehen zur Verfügung und Prozesse sind grundsätzlich digital abbildbar. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag ein anderes Bild. Informationen werden parallel in Tabellen gepflegt, Aufgaben außerhalb der Systeme organisiert und zusätzliche Lösungen etabliert.

Nachdem in einem weiteren Beitrag unserer Beitragsreihe zur Digitalisierung bereits die technische Grundlage betrachtet wurde, rückt damit eine zweite zentrale Voraussetzung in den Fokus: die konsequente und vollumfassende Nutzung der vorhandenen Systeme.

 

Wenn Systeme vorhanden sind, aber nicht genutzt werden

Fachverfahren bieten in der Regel einen größeren Funktionsumfang, als im Alltag tatsächlich genutzt wird. Funktionen wie Wiedervorlagen, automatisierte Bescheiderstellung oder integrierte Fristenüberwachung werden der Erfahrung nach nur eingeschränkt eingesetzt.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das: Ein Fachverfahren bietet eine integrierte Funktion zur Fristenüberwachung. Genutzt wird sie nicht. Stattdessen führt die Abteilung eine eigene Tabelle, um Termine zu verfolgen. Änderungen müssten doppelt gepflegt werden. Bei Abweichungen zwischen System und Tabelle ist unklar, welche Information aktuell ist. Der Medienbruch entsteht hier nicht, weil das System fehlt – sondern weil seine Nutzung nicht verbindlich geregelt ist.

 

Parallele Systeme und verteilte Daten

Diese fragmentierte Nutzung führt zu einer verteilten Datenlandschaft. Informationen liegen in unterschiedlichen Systemen vor, sind teilweise redundant oder inkonsistent und nicht eindeutig zugeordnet. Entscheidungen basieren auf unvollständigen Daten, Abstimmungsaufwände steigen und Fehleranfälligkeit nimmt zu.

Gleichzeitig werden neue Systeme eingeführt, obwohl bestehende Lösungen die notwendigen Funktionen bereits bieten. Anstatt die Nutzung zu vertiefen, wird die Systemlandschaft erweitert. Die Komplexität nimmt zu, ohne dass ein messbarer Mehrwert entsteht.

 

Nutzung ist keine IT-Aufgabe

Ein zentraler Grund für diese Entwicklung liegt in der Frage der Verantwortung. Die Nutzung von Fachverfahren wird häufig als technische Aufgabe verstanden und an IT oder zentrale Digitalisierungseinheiten delegiert.

Diese Perspektive greift zu kurz. Die Frage, wie ein Fachverfahren im Arbeitsalltag eingesetzt wird, ist eine fachliche Entscheidung. Sie betrifft Prozesse und konkrete Arbeitsweisen, die nur in den Fachbereichen selbst in der Detailtiefe bekannt sind. Fachabteilungen sind daher für die Nutzung ihrer Software und Hardware verantwortlich. Dabei ist in den Bereichen zu definieren, welche Funktionen verbindlich genutzt werden, wie Prozesse im System abgebildet sind und wie mit rechtlichen Sonderfällen umgegangen wird. Modelle wie dezentrale Digitalisierungsverantwortliche oder Fachadministratorinnen und Fachadministratoren können diese Aufgabe strukturell unterstützen.

 

Zentrale Systeme statt verteilter Ablagen

Eine konsequente Nutzung setzt zudem klare Strukturen voraus. Für bestimmte Daten muss es ein führendes System geben, in dem Informationen verbindlich gepflegt werden. Parallele Ablagen sind schrittweise abzubauen. Eine zentrale Dokumentenablage oder elektronische Akte bildet dabei eine wichtige Grundlage: Sie schafft Transparenz, reduziert Redundanzen und erleichtert den Zugriff auf relevante Informationen.

 

Fazit

Digitalisierung entsteht nicht durch die Einführung neuer Systeme, sondern durch deren konsequente und vollumfassende Nutzung. Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie verbindlich in die Arbeitsprozesse integriert werden und als zentrale Arbeitsplattform dienen und nicht als eine Option neben anderen.

Gleichzeitig zeigt sich, dass auch eine konsequente Nutzung allein nicht ausreicht. Systeme müssen verstanden, akzeptiert und sinnvoll angewendet werden können. Welche Rolle dabei verbindliche Standards und die Befähigung der Mitarbeitenden spielen, beleuchtet der folgende Beitrag.

Hier geht es zum nächsten Beitrag unserer Digitalisierungsreihe.