von Michael Ahr | Juni 20, 2025 | Prozessmanagement
Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung: Warum gute Verwaltung bei den Prozessen anfängt
Jede Verwaltung hat ein Organigramm. Jede Stellenausschreibung enthält eine präzise Aufgabenbeschreibung. Aber nur wenige Verwaltungen können ihre wichtigsten Arbeitsprozesse vollständig beschreiben. Diese Lücke zwischen Struktur und Realität ist mehr als ein organisatorisches Versäumnis – sie kostet Zeit, Geld und schwächt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation.
Das Problem: Verwaltung im organisatorischen Blindflug
In deutschen Verwaltungen herrscht ein merkwürdiger Widerspruch. Während Führungskräfte ihre Aufbauorganisation bis ins Detail kennen, bleiben die tatsächlichen Arbeitsabläufe oft im Verborgenen. Neue Mitarbeitende brauchen Monate, um sich einzuarbeiten, weil es keine standardisierten Prozessbeschreibungen gibt. Ähnliche Fälle werden unterschiedlich bearbeitet, je nachdem, wer gerade zuständig ist. Digitalisierungsprojekte scheitern oder bleiben hinter den Erwartungen zurück, weil niemand die zugrundeliegenden Prozesse wirklich versteht.
Diese Intransparenz hat messbare Konsequenzen. Bürgerinnen und Bürger erleben uneinheitliche Bearbeitungszeiten. Mitarbeitende entwickeln Workarounds für Probleme, die systemisch gelöst werden könnten. Optimierungspotenziale bleiben unentdeckt, weil der Gesamtprozess niemand überblickt.
Die Ursache liegt in der traditionellen Verwaltungssicht, die sich primär auf Zuständigkeiten und Hierarchien konzentriert. Prozesse schneiden jedoch quer durch diese Strukturen und erfordern eine andere Betrachtungsweise. Was fehlt, ist eine systematische Methodik zur Prozesserhebung, -dokumentation und -optimierung.
Die Lösung: Systematisches Prozessmanagement als Grundlage moderner Verwaltungsarbeit
Professionelles Prozessmanagement beginnt mit einer einfachen Erkenntnis: Verwaltungsleistungen sind das Ergebnis von Prozessen, nicht von isolierten Einzelaktivitäten. Ein strukturiertes Vorgehen macht diese Prozesse sichtbar, verstehbar und gestaltbar.
Kernelemente eines erfolgreichen Prozessmanagements
Prozessidentifikation und Priorisierung
Nicht alle Verwaltungsprozesse sind gleich wichtig. Der erste Schritt besteht darin, die erfolgskritischen Prozesse zu identifizieren – jene Abläufe, die maßgeblich über die Qualität der Verwaltungsleistung entscheiden. Dabei helfen Kriterien wie Bürgerkontakt, Bearbeitungsvolumen oder rechtliche Komplexität.
Systematische Erhebung der Ist-Prozesse
Die Erhebung erfolgt in strukturierten Workshops mit allen Prozessbeteiligten. Dabei werden nicht nur die formalen Verfahrensschritte dokumentiert, sondern auch die tatsächlich gelebten Arbeitsweisen. Diese Unterscheidung ist entscheidend, da die Realität oft erheblich von den offiziellen Vorgaben abweicht.
Standardisierte Prozessmodellierung
Die gewonnenen Erkenntnisse werden in einheitliche Prozessmodelle überführt. Bewährt hat sich der internationale Standard BPMN 2.0, der eine eindeutige und verständliche Darstellung komplexer Abläufe ermöglicht. Ergänzend entstehen detaillierte Prozessbeschreibungen mit allen relevanten Begleitinformationen.
Systematische Optimierung
Auf Basis der dokumentierten Ist-Prozesse werden Verbesserungspotenziale identifiziert. Typische Optimierungsansätze sind die Eliminierung von Doppelarbeiten, die Verkürzung von Durchlaufzeiten oder die Verbesserung der Schnittstellen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten.
Konkrete Nutzen für die Verwaltungspraxis
Beschleunigte Einarbeitung neuer Mitarbeitender
Standardisierte Prozessbeschreibungen verkürzen Einarbeitungszeiten erheblich. Neue Kolleginnen und Kollegen verstehen schneller, wie ihre Arbeit in den Gesamtzusammenhang eingebettet ist und welche Qualitätsstandards gelten.
Einheitliche Bearbeitungsqualität
Klar definierte Prozesse führen zu konsistenter Bearbeitung ähnlicher Fälle. Das reduziert nicht nur Beschwerden, sondern erhöht auch die Rechtssicherheit des Verwaltungshandelns.
Fundament für erfolgreiche Digitalisierung
Ein schlechter analoger Prozess wird ein schlechter digitaler Prozess. Systematische Prozessoptimierung vor der Digitalisierung vermeidet teure Fehlentscheidungen und schafft die Grundlage für wirkungsvolle technische Lösungen.
Transparenz für bessere Steuerung
Dokumentierte Prozesse ermöglichen datenbasierte Entscheidungen über Ressourcenallokation, Personalbedarfe und Organisationsveränderungen. Führungskräfte gewinnen Steuerungsklarheit über ihre Bereiche.
Methoden und Werkzeuge für die Praxis
Modernes Prozessmanagement nutzt bewährte Werkzeuge und Standards. Die PICTURE-Prozessplattform hat sich dabei als praktikable Lösung für Verwaltungen etabliert und wird bereits in über 640 Kommunen erfolgreich eingesetzt. Sie kombiniert professionelle Modellierungsstandards mit einer intuitiven Benutzeroberfläche.
Entscheidend für den Erfolg sind jedoch nicht die Werkzeuge, sondern die Methodik. Bewährt hat sich ein strukturiertes Vorgehen in mehreren Phasen: von der Prozessidentifikation über die Erhebung und Modellierung bis hin zur Implementierung optimierter Abläufe.
Typisches Vorgehen in der Praxis
Die Prozesserhebung erfolgt in digitalen Workshops, die alle Prozessbeteiligten einbeziehen. Dabei werden sowohl die fachlichen Aspekte als auch die organisatorischen Rahmenbedingungen erfasst. Die Modellierung folgt dem BPMN 2.0-Standard und wird durch detaillierte Prozessbeschreibungen ergänzt.
Die Optimierung konzentriert sich auf die Eliminierung von Blind-, Fehl- und Doppelleistungen. Dabei entstehen nicht nur effizientere Abläufe, sondern auch ein gemeinsames Prozessverständnis bei allen Beteiligten.
Kritische Erfolgsfaktoren und häufige Stolpersteine
Führungsunterstützung als Grundvoraussetzung
Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung verändert etablierte Arbeitsweisen und erfordert anfänglich zusätzlichen Aufwand. Ohne klares Commitment der Verwaltungsleitung verlaufen entsprechende Initiativen im Sand. Entscheidend ist dabei nicht nur die formale Unterstützung, sondern die aktive Förderung prozessorientierten Denkens.
Partizipation schafft Akzeptanz
Die besten Prozessmodelle bleiben wirkungslos, wenn sie nicht von den Mitarbeitenden gelebt werden. Die systematische Einbeziehung aller Prozessbeteiligten in die Entwicklung und Optimierung ist daher kein methodisches Nice-to-have, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor.
Realistische Erwartungen
Die Etablierung eines Prozessmanagements in Kommunen, Kreisen und Behörden auf Landes- und Bundesebene ist ein mittelfristiger Entwicklungsprozess, kein Quick-Fix für alle organisatorischen Probleme. Realistische Ziele und ein strukturierter Implementierungsplan helfen dabei, die anfängliche Motivation über die Zeit zu erhalten.
Ausblick: Prozessmanagement als Grundlage der digitalen Transformation
Systematisches Prozessmanagement ist mehr als eine Methode zur Effizienzsteigerung. Es schafft die organisatorischen Voraussetzungen für eine umfassende digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung. Die in der Prozessanalyse gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen fundierte Entscheidungen über Digitalisierungsinvestitionen und schaffen Klarheit über Automatisierungspotenziale.
Öffentliche Verwaltungen, die ihre Prozesse systematisch verstehen und optimiert haben, sind besser positioniert für die Herausforderungen der kommenden Jahre. Sie können Veränderungen strukturierter umsetzen, Technologien sinnvoller einsetzen und ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich weiterentwickeln.
Der Weg zu einer modernen, leistungsfähigen Verwaltung führt über das Verstehen und Optimieren der eigenen Prozesse. Wer hier systematisch vorgeht, legt das Fundament für nachhaltige Verbesserungen, die sowohl den Mitarbeitenden als auch den Bürgerinnen und Bürgern zugutekommen.
Sie möchten Ihre Verwaltungsprozesse systematisch analysieren und optimieren?
Als erfahrener Berater für Verwaltungsmodernisierung unterstütze wir Sie bei der Einführung eines strukturierten Prozessmanagements. Von der ersten Prozesserhebung bis zur nachhaltigen Implementierung optimierter Abläufe – gemeinsam schaffen wir die organisatorischen Grundlagen für eine leistungsfähige, moderne Verwaltung.
Warum der GfV-Ansatz besonders wirksam ist
Mit über 140 durchgeführten Beratungsprojekten verfügen wir über umfangreiche Erfahrungen in der Prozessoptimierung für Kommunen, Landkreise und Behörden. Unser systematischer Ansatz kombiniert bewährte Methoden mit modernster Technologie – insbesondere der PICTURE-Prozessplattform, die bereits in über 640 Kommunen erfolgreich eingesetzt wird.
Was unseren Ansatz auszeichnet: Wir begleiten Sie nicht nur bei der Analyse, sondern befähigen Ihre Teams zur eigenständigen Weiterentwicklung. Dabei greifen wir auf unseren umfangreichen Prozesskatalog und Best-Practice-Beispiele aus nahezu allen Verwaltungsbereichen zurück. Das Ergebnis sind nicht nur optimierte Prozesse, sondern eine gesteigerte Problemlösungskompetenz Ihrer gesamten Organisation.
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch und erfahren Sie, wie systematisches Prozessmanagement Ihre Verwaltung voranbringt.
von Michael Ahr | Juni 17, 2025 | Organisationsuntersuchung
Strukturelle Klarheit und Rollenklarheit: Die zwei Säulen erfolgreicher Organisationsentwicklung
In der Beratungspraxis zeigt sich immer wieder: Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung scheitert nicht an mangelnder Motivation oder fehlendem Willen zur Veränderung. Sie scheitert daran, dass zwei fundamentale Voraussetzungen nicht erfüllt sind – strukturelle Klarheit und Rollenklarheit. Ohne diese beiden Säulen bleibt jede Initiative zur Verwaltungsmodernisierung oberflächlich und verpufft im Arbeitsalltag.
Strukturelle Klarheit: Das Fundament funktionierender Organisation
Strukturelle Klarheit bedeutet zunächst eine saubere Aufbauorganisation. Jede Aufgabe muss eindeutig zugeordnet sein, jede Verantwortlichkeit klar definiert. Das klingt trivial, ist aber in der Verwaltungspraxis oft nicht gegeben. Typische Symptome sind Doppelzuständigkeiten, ungeklärte Abgrenzungen zwischen Fachbereichen oder Aufgaben, die „irgendwie alle machen“.
Darüber hinaus braucht es standardisierte, medienbruchfreie und digitale Prozesse. Nicht um ihrer selbst willen, sondern weil sie Effizienz und Qualität sicherstellen. Ein Sozialamt, das Anträge noch in Papierform bearbeitet und zwischen verschiedenen IT-Systemen hin- und herwechselt, bindet Ressourcen, die für die eigentliche Aufgabe – die Unterstützung hilfebedürftiger Menschen – fehlen.
Geklärte Schnittstellen sind der dritte Baustein struktureller Klarheit. Wer gibt was an wen weiter? Nach welchen Kriterien? In welcher Form? Diese Fragen müssen nicht nur beantwortet, sondern auch gelebt werden. Eine Eingliederungshilfe-Verwaltung beispielsweise, in der die Fallsteuerung nicht weiß, welche Informationen der Leistungserbringer oder die Hilfeplanung benötigt, produziert täglich Reibungsverluste.
Rollenklarheit: Vom Kontrollmodus zur Selbstwirksamkeit
Strukturelle Klarheit allein reicht nicht. Sie muss ergänzt werden durch Rollenklarheit auf den Ebenen Führung und Sachbearbeitung. Hier liegt einer der neuralgischen Punkte deutscher Verwaltungskultur: die Tendenz zur Kontrolllogik.
Viele Führungskräfte in Städten, Kreisen und Gemeinden agieren noch immer nach dem Prinzip „Ich muss alles wissen und absegnen“. Sachbearbeitende wiederum fragen bei jeder Entscheidung nach: „Darf ich das? Ist das so richtig?“ Diese Kultur der ständigen Rückversicherung ist ineffizient und demotivierend. Sie verhindert, dass Mitarbeitende ihre Rolle selbstwirksam ausüben können.
Erfolgreiche Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung bedeutet hier einen Kulturwandel: Mehr Verantwortung muss delegiert und operativ wahrgenommen werden. Das setzt voraus, dass Mitarbeitende ihre Handlungsspielräume kennen und ausschöpfen können. Eine Sozialarbeiterin im Jugendamt muss wissen, welche Entscheidungen sie eigenständig treffen kann und bei welchen sie Rücksprache halten sollte. Diese Abgrenzung muss klar kommuniziert und im täglichen Verwaltungshandeln konsistent gelebt werden.
Die Wechselwirkung: Warum beide Säulen gleichzeitig entwickelt werden müssen
Strukturelle Klarheit und Rollenklarheit bedingen sich gegenseitig. Ohne klare Strukturen können Rollen nicht eindeutig definiert werden. Ohne geklärte Rollen bleiben die besten Strukturen wirkungslos.
Ein praktisches Beispiel: Eine Kreisverwaltung führt ein neues digitales Verfahren für Baugenehmigungen ein. Die strukturelle Seite – Software, Schnittstellen, Prozessabläufe – ist technisch einwandfrei umgesetzt. Trotzdem funktioniert das System nicht, weil die Rollenklarheit fehlt. Sachbearbeitende trauen sich nicht, Entscheidungen im System zu treffen, Teamleitende fühlen sich übergangen, wenn Mitarbeitende eigenständig agieren. Das Ergebnis: Alle Vorteile der Digitalisierung verpuffen, weil die organisatorische Seite nicht mitentwickelt wurde.
Konkrete Ansatzpunkte für die Beratungspraxis
Wie lässt sich diese Erkenntnis in der Beratungspraxis umsetzen? Drei bewährte Ansatzpunkte:
Erstens: Eine systematische Analyse der bestehenden Verwaltungsstrukturen und Rollen. Wo sind Zuständigkeiten unklar? Welche Prozesse erzeugen unnötige Schleifen? An welchen Stellen blockiert die Kontrolllogik effizientes Arbeiten?
Zweitens: Die gemeinsame Entwicklung neuer Spielregeln. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen zusammen definieren, wie Verantwortung künftig verteilt wird. Diese Arbeit kann nicht „von oben“ verordnet werden, sondern muss partizipativ erfolgen.
Drittens: Die konsequente Umsetzung und Begleitung des Wandels. Alte Gewohnheiten ändern sich nicht über Nacht. Es braucht Geduld, Unterstützung und die Bereitschaft, Rückschläge als Teil des Lernprozesses zu verstehen.
Fazit: Verwaltungsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz
Erfolgreiche Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung erfordert den Mut, beide Säulen gleichzeitig anzugehen. Strukturelle Klarheit ohne Rollenklarheit bleibt technokratisch. Rollenklarheit ohne strukturelle Basis bleibt beliebig. Erst die Kombination schafft die Voraussetzung für eine moderne, leistungsfähige Verwaltung, die ihre Aufgaben effizient und bürgernah erfüllen kann.
Das bedeutet für Beratungsprojekte: Nicht nur Prozesse optimieren oder nur an der Organisationskultur arbeiten. Sondern beides systematisch und aufeinander abgestimmt entwickeln. Nur so entstehen nachhaltige Veränderungen, die im Arbeitsalltag ankommen und Wirkung entfalten.
Warum die Arbeit an klaren Strukturen und Rollen mit der GfV nachhaltige Verwaltungsentwicklung schafft
Die GfV verbindet über 20 Jahre Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung mit einem systematischen Ansatz, der strukturelle und kulturelle Veränderungen gleichermaßen berücksichtigt. Wir verstehen Organisationsentwicklung nicht als isolierte Prozessoptimierung oder oberflächliche Kulturarbeit, sondern als integrierte Transformation beider Säulen.
Was unseren Ansatz auszeichnet:
- Ganzheitliche Betrachtung: Systematische Analyse von Struktur- und Rollendefiziten in einem integrierten Vorgehen
- Partizipative Entwicklung: Führungskräfte und Mitarbeitende entwickeln gemeinsam neue Spielregeln statt verordneter Lösungen
- Praxiserprobte Methodik: Bewährte Instrumente für die gleichzeitige Entwicklung von Strukturen und Rollen
- Nachhaltige Begleitung: Systematische Unterstützung des Wandels mit Geduld für Lernprozesse und Rückschläge
- Verwaltungsexpertise: Tiefes Verständnis für die besonderen Herausforderungen öffentlicher Organisationen
Wir schaffen nicht nur neue Organigramme oder führen Teambuilding-Workshops durch, sondern entwickeln funktionsfähige Organisationen, in denen klare Strukturen und selbstwirksame Rollen eine moderne, leistungsfähige Verwaltung ermöglichen. Organisationsentwicklung, die tatsächlich im Arbeitsalltag ankommt und nachhaltige Wirkung entfaltet.
von Michael Ahr | Juni 17, 2025 | Deep Dive, Prozessmanagement
Prozessmanagement mit der PICTURE-Prozessplattform: Systematische Erhebung und Optimierung von Verwaltungsprozessen
Verwaltungsprozesse sind das Herzstück jeder öffentlichen Organisation – und gleichzeitig oft ihre größte Schwachstelle. Während die meisten Verwaltungen ihre Aufbauorganisation detailliert dokumentieren, bleiben die tatsächlichen Arbeitsabläufe häufig im Verborgenen. Diese Intransparenz führt zu Ineffizienzen, Qualitätsproblemen und erschwert jede Form der Optimierung oder Digitalisierung. Die Lösung liegt in systematischem Prozessmanagement – und hier hat sich die PICTURE-Prozessplattform als bewährtes Werkzeug etabliert.
Das Problem: Verwaltung im Blindflug
In den meisten Verwaltungen existiert ein paradoxer Zustand: Während Organigramme aktuell gehalten und Stellenbeschreibungen regelmäßig überarbeitet werden, bleiben die tatsächlichen Arbeitsprozesse weitgehend undokumentiert. Mitarbeitende wissen zwar, wie sie ihre Aufgaben erledigen, doch dieses Wissen ist oft implizit und an Personen gebunden.
Diese Situation führt zu messbaren Problemen: Neue Mitarbeitende benötigen unverhältnismäßig lange Einarbeitungszeiten, da es keine standardisierten Prozessbeschreibungen gibt. Unterschiedliche Bearbeitungsweisen für ähnliche Fälle entstehen, weil jeder Mitarbeitende seine eigene Variante des Prozesses entwickelt. Optimierungspotenziale bleiben unentdeckt, da niemand den Gesamtprozess überblickt. Digitalisierungsprojekte scheitern oder bleiben hinter den Erwartungen zurück, weil die zugrundeliegenden Prozesse nicht verstanden sind.
Die Ursache liegt in der traditionellen Organisationssicht, die primär auf Zuständigkeiten und Hierarchien fokussiert. Prozesse schneiden jedoch quer durch diese Strukturen und erfordern eine andere Betrachtungsweise. Was fehlt, ist eine systematische Methodik zur Prozesserhebung, -dokumentation und -optimierung.
Die Lösung: Systematisches Prozessmanagement mit bewährten Werkzeugen
Professionelles Prozessmanagement beginnt mit der Erkenntnis, dass Verwaltungsleistungen das Ergebnis von Prozessen sind, nicht von isolierten Einzelaktivitäten. Ein strukturiertes Vorgehen macht diese Prozesse sichtbar, verstehbar und gestaltbar. Die PICTURE-Prozessplattform bietet hierfür eine erprobte technologische Grundlage, die bereits in über 640 Kommunen erfolgreich eingesetzt wird.
Der Kern eines systematischen Prozessmanagements liegt in der strukturierten Herangehensweise: Zunächst werden die relevanten Verwaltungsprozesse identifiziert und priorisiert. Anschließend erfolgt die detaillierte Erhebung der Ist-Prozesse unter Einbeziehung aller Beteiligten. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in standardisierte Prozessmodelle überführt, die als Grundlage für Analyse und Optimierung dienen. Schließlich werden verbesserte Soll-Prozesse entwickelt und implementiert.
Diese Systematik unterscheidet professionelles Prozessmanagement von ad-hoc-Optimierungen oder isolierten Digitalisierungsprojekten. Statt Symptome zu behandeln, werden die zugrundeliegenden Strukturen analysiert und neu gestaltet.
Die PICTURE-Methodik: Von der Erhebung zur Optimierung
Die praktische Umsetzung folgt einem bewährten Dreischritt: Prozesserhebung, Modellierung und Optimierung. Jeder Schritt baut auf den vorherigen auf und wird durch die PICTURE-Plattform technisch unterstützt.
Schritt 1: Systematische Prozesserhebung
Die Prozesserhebung beginnt mit der Identifikation der erfolgskritischen Verwaltungsprozesse. Nicht alle Abläufe verdienen die gleiche Aufmerksamkeit – eine strategische Auswahl fokussiert auf jene Prozesse, die entweder besonders häufig durchlaufen werden, hohe Ressourcenbindung aufweisen oder kritische Bürgerkontakte umfassen.
Um die Zeit der Mitarbeitenden optimal zu nutzen und ihre Ressourcen zu schonen, schalten wir eine strukturierte Online-Befragung vor. Diese erfasst die Grundinformationen zum Prozess: wesentliche Prozessschritte, Auslöser und Ergebnis des Prozesses, relevante rechtliche Rahmenbedingungen und eingesetzte Fachverfahren. Auf Basis dieser Vorabinformationen können unsere Berater bereits erste Modellierungsentwürfe erstellen.
Diese Vormodellierung hat sich als entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen: Fachexperten können sich Prozesse oft nicht abstrakt vorstellen. Erste konkrete Modellierungsentwürfe erleichtern die Zusammenarbeit erheblich und ermöglichen es, die wertvollen Ressourcen der Mitarbeitenden effizient zu nutzen.
Die eigentliche Erhebung erfolgt dann in moderierten Workshops mit den Prozessbeteiligten. Diese Workshops haben eine doppelte Funktion: Sie dienen der Informationsgewinnung und gleichzeitig der Bewusstseinsbildung für Prozessdenken. Durch gezielte Fragetechniken wird das implizite Prozesswissen der Mitarbeitenden explizit gemacht. Die Vormodellierung bietet dabei einen konkreten Gesprächsanker, an dem sich die Diskussion orientieren kann.
So entsteht ein vollständiges Bild des tatsächlichen Prozessablaufs – nicht wie er sein sollte, sondern wie er wirklich gelebt wird.
Schritt 2: Standardisierte Modellierung nach BPMN 2.0
Die erhobenen Prozessinformationen werden in den international anerkannten BPMN 2.0-Standard überführt. Diese Notation bietet eine einheitliche Sprache für Prozessbeschreibungen und gewährleistet, dass die Modelle auch außerhalb der ursprünglichen Projektgruppe verstanden werden können.
PICTURE unterstützt diese Modellierung durch intuitive grafische Werkzeuge und umfangreiche Vorlagenbibliotheken. Besonders wertvoll ist dabei der Zugriff auf eine umfangreiche Prozessdatenbank aus nahezu allen Aufgabenfeldern der öffentlichen Verwaltung. Diese ermöglicht es, bewährte Lösungsansätze und Best-Practice-Beispiele direkt in die Modellierung einzubeziehen.
Die Modellierung erfolgt nicht isoliert, sondern in enger Abstimmung mit den Fachexperten aus der Verwaltung. Durch die Cloud-basierte Architektur von PICTURE können alle Beteiligten in Echtzeit auf die Modelle zugreifen, Feedback geben und Änderungsvorschläge einbringen. So entsteht ein kollaborativer Entwicklungsprozess, der die Expertise aller Beteiligten einbezieht.
Schritt 3: Systematische Prozessoptimierung
Auf Basis der validierten Ist-Modelle werden Optimierungspotenziale systematisch identifiziert. Dabei kommen bewährte Analyse-Techniken zum Einsatz: Die Wertschöpfungsanalyse identifiziert Aktivitäten, die keinen direkten Beitrag zum Prozessergebnis leisten. Die Schnittstellenanalyse deckt Reibungsverluste bei Übergaben zwischen verschiedenen Organisationseinheiten auf. Die Medienbruchanalyse identifiziert Stellen, an denen Informationen zwischen verschiedenen Systemen oder Medien übertragen werden müssen.
Diese Analysen münden in konkrete Optimierungsvorschläge: Eliminierung überflüssiger Aktivitäten, Zusammenlegung ähnlicher Prozessschritte, Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe oder Automatisierung standardisierter Routinetätigkeiten. Besonders wertvoll ist die systematische Betrachtung von Genehmigungsschleifen und Kontrollinstanzen auf ihre tatsächliche Notwendigkeit.
Die optimierten Soll-Prozesse werden wieder in PICTURE modelliert und können so direkt mit den Ist-Prozessen verglichen werden. Diese Transparenz erleichtert die Kommunikation der Verbesserungsvorschläge und schafft Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen.
Qualitätssicherung durch digitale Kollaboration
Ein entscheidender Erfolgsfaktor liegt in der systematischen Qualitätssicherung während des gesamten Prozesses. PICTURE ermöglicht hier einen innovativen Ansatz der digitalen Kollaboration zwischen Beratern und Verwaltungsexperten.
Statt der traditionellen Vorgehensweise – Berater erstellen Prozessmodelle und präsentieren sie der Verwaltung – etabliert die cloud-basierte Lösung einen kontinuierlichen Dialog. Fachexperten aus der Verwaltung können direkt in der PICTURE-Umgebung Feedback zu den entwickelten Prozessmodellen geben, Korrekturen vorschlagen und alternative Abläufe einbringen.
Dieser kollaborative Ansatz führt zu mehreren Review-Schleifen, in denen die Prozessmodelle schrittweise verfeinert werden. Jede Änderung ist für alle Beteiligten transparent nachvollziehbar, und verschiedene Versionen können systematisch verglichen werden. So entsteht am Ende ein Prozessmodell, das nicht nur analytisch korrekt ist, sondern auch die Praxiserfahrung aller Beteiligten widerspiegelt.
Die digitale Kollaboration hat einen weiteren wichtigen Nebeneffekt: Sie fördert den Wissenstransfer von den Beratern zu den Verwaltungsmitarbeitenden. Statt passiver Empfänger von Beratungsleistungen werden sie zu aktiven Mitgestaltern des Optimierungsprozesses. Dies stärkt die interne Prozesskompetenz und schafft die Grundlage für eine eigenständige Weiterentwicklung nach Projektabschluss.
Flexible Implementierung je nach Kundenanforderung
Das erste Ziel professionellen Prozessmanagements ist die Schaffung von Transparenz über die tatsächlichen Arbeitsabläufe. Viele Verwaltungen verfügen zwar über formale Prozessbeschreibungen, diese bilden jedoch nicht die gelebte Realität ab. Systematisches Prozessmanagement macht sichtbar, wie Arbeit wirklich verrichtet wird, wo Probleme entstehen und welche informellen Lösungen die Mitarbeitenden entwickelt haben.
Diese Transparenz ist die Grundlage für jede sinnvolle Digitalisierung. Nur wenn verstanden ist, wie Prozesse funktionieren, können digitale Lösungen entwickelt werden, die tatsächlich Verbesserungen bringen. Prozesstransparenz verhindert auch, dass wichtige Prozessschritte bei der Digitalisierung übersehen werden.
Entwicklung von Prozesskompetenz
Professionelles Prozessmanagement baut systematisch Prozesskompetenz in der Organisation auf. Mitarbeitende lernen, in Prozessen zu denken, Schnittstellen zu verstehen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Diese Kompetenz ist entscheidend für erfolgreiche Digitalisierung, da sie die Grundlage für die konstruktive Mitgestaltung digitaler Lösungen bildet.
Prozesskompetenz ermöglicht es auch, digitale Systeme nach ihrer Implementierung kontinuierlich zu verbessern. Statt passive Anwender zu sein, werden die Mitarbeitenden zu aktiven Gestaltern ihrer digitalen Arbeitsumgebung. Sie können beurteilen, welche Funktionen hilfreich sind und welche die Arbeit erschweren.
Etablierung von Qualitätsstandards
Systematisches Prozessmanagement definiert klare Qualitätsstandards für Verwaltungsprozesse. Diese Standards umfassen nicht nur Durchlaufzeiten und Bearbeitungsqualität, sondern auch Aspekte wie Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Bürgerfreundlichkeit. Digitalisierung kann diese Standards dann konsequent umsetzen und überwachen.
Qualitätsstandards schaffen auch die Grundlage für die Messung von
Digitalisierungserfolgen. Ohne klare Prozessziele ist es unmöglich zu beurteilen, ob eine digitale Lösung tatsächlich Verbesserungen gebracht hat. Prozessmanagement etabliert die notwendigen Kennzahlen und Messverfahren für ein faktenbasiertes
Digitalisierungscontrolling.
Vorbereitung des Change-Managements
Digitalisierung bedeutet immer auch organisatorische Veränderung. Professionelles Prozessmanagement bereitet diese Veränderungen systematisch vor, indem es die Betroffenen frühzeitig einbezieht und die Auswirkungen der geplanten Änderungen transparent macht. Die partizipative Entwicklung optimierter Prozesse schafft Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen und Akzeptanz für neue Arbeitsweisen.
Besonders wertvoll ist die Möglichkeit, neue Prozesse zunächst analog zu testen, bevor sie digitalisiert werden. Diese Erprobungsphase ermöglicht es, Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie in teurer Software implementiert werden. Sie schafft auch Vertrauen in die geplanten Änderungen und reduziert Widerstände gegen die spätere Digitalisierung.
Erfolgspraxis: Systematische Transformation in der Bauantragsverwaltung
Die technische Umsetzung kann je nach den spezifischen Anforderungen und der bestehenden IT-Landschaft der Verwaltung flexibel gestaltet werden. PICTURE bietet hier zwei grundsätzliche Ansätze, die unterschiedliche Strategien der Prozess-Implementierung unterstützen.
Option 1: Direkte Modellierung in der bestehenden PICTURE-Umgebung Bei diesem Ansatz wird direkt in der bereits vorhandenen PICTURE-Umgebung der Verwaltung modelliert. Alle Prozessmodelle entstehen von Beginn an im System des Kunden und bleiben dort verfügbar. Dies ermöglicht eine nahtlose Weiternutzung nach Projektabschluss und fördert die eigenständige Pflege und Weiterentwicklung der Prozesslandschaft.
Option 2: BPMN 2.0-Export für bestehende Systeme Für Verwaltungen, die bereits andere Prozessmanagement-Tools nutzen oder die Modelle in ihre bestehende Dokumentationslandschaft integrieren möchten, werden alle erarbeiteten Prozesse im standardisierten BPMN 2.0-Format bereitgestellt. Diese können dann problemlos in andere Systeme importiert oder als eigenständige Dokumentation genutzt werden.
Diese Flexibilität gewährleistet, dass die Investition in Prozessmanagement unabhängig von technologischen Entscheidungen nachhaltig bleibt. Die erarbeiteten Prozessmodelle behalten ihren Wert, auch wenn sich die technologische Umgebung ändert.
Entscheidend für den langfristigen Erfolg ist jedoch die Möglichkeit zur eigenständigen Pflege der Prozesse durch die Verwaltung selbst. Prozesse sind lebendige Gebilde, die sich mit veränderten rechtlichen Anforderungen, neuen Fachverfahren oder organisatorischen Anpassungen weiterentwickeln. Ohne kontinuierliche Aktualisierung verlieren auch die besten Prozessmodelle nach kurzer Zeit ihren Nutzen und verkommen zu historischen Dokumenten ohne praktische Relevanz. Die gewählte technische Lösung muss daher eine einfache und intuitive Pflege durch die Fachbereiche ermöglichen.
Strategische Partnerschaft für nachhaltige Lösungen
Die langjährige Partnerschaft zwischen der GfV und PICTURE ermöglicht es, Kunden attraktive Konditionen und umfassende Unterstützung anzubieten. Diese strategische Zusammenarbeit geht weit über die reine Lizenzierung hinaus und umfasst die gesamte Implementierungskette.
Für Verwaltungen, die sich nach dem Beratungsprojekt für eine eigenständige Nutzung von PICTURE entscheiden, bietet die GfV eine strukturierte Implementierungsbegleitung. Diese reicht vom Aufbau eines organisationsinternen Prozessmanagement-Konzepts über die Definition notwendiger Standards auf der Plattform bis hin zu umfassenden Schulungsprogrammen.
Die Schulungsangebote sind differenziert auf verschiedene Rollen zugeschnitten: Prozessmodellierer erhalten technische Trainings für die PICTURE-Nutzung, Prozessverantwortliche lernen die methodischen Grundlagen des Prozessmanagements, und Prozesseigner werden in die strategische Steuerung der Prozesslandschaft eingeführt.
Dieser Full-Service-Ansatz – vom initialen Beratungsprojekt bis zur nachhaltigen internen Prozessmanagement-Kompetenz – unterscheidet die GfV von Anbietern, die nur punktuelle Beratungsleistungen erbringen. Das Ziel ist nicht die Abhängigkeit des Kunden, sondern seine Befähigung zu eigenständigem, professionellem Prozessmanagement.
Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Prozessmanagement
Die Erfahrung aus über 18 Jahren Prozessberatung in der öffentlichen Verwaltung zeigt, dass bestimmte Faktoren über den nachhaltigen Erfolg von Prozessmanagement-Initiativen entscheiden. Diese gehen weit über die reine Methodik hinaus und betreffen organisatorische und kulturelle Aspekte.
Führungsunterstützung ist fundamental: Prozessmanagement verändert etablierte Arbeitsweisen und erfordert anfänglich zusätzlichen Aufwand. Ohne klares Commitment der Verwaltungsleitung verlaufen Initiativen im Sand. Entscheidend ist dabei nicht nur die formale Unterstützung, sondern die aktive Förderung von prozessorientiertem Denken.
Partizipation schafft Akzeptanz: Die besten Prozessmodelle bleiben wirkungslos, wenn sie nicht von den Mitarbeitenden gelebt werden. Die systematische Einbeziehung aller Prozessbeteiligten in die Entwicklung und Optimierung ist daher kein methodisches Nice-to-have, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor.
Realistische Erwartungen vermeiden Enttäuschungen: Prozessmanagement ist ein mittelfristiger Entwicklungsprozess, kein Quick-Fix für alle organisatorischen Probleme. Realistische Ziele und ein strukturierter Implementierungsplan helfen dabei, die anfängliche Motivation über die Zeit zu erhalten.
Kontinuierliche Weiterentwicklung sichert Relevanz: Verwaltungsprozesse sind keine statischen Gebilde, sondern entwickeln sich mit veränderten Anforderungen weiter. Ein lebendiges Prozessmanagement etabliert Routinen für die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Prozesslandschaft.
Ausblick: Von der Prozessoptimierung zur digitalen Transformation
Systematisches Prozessmanagement ist mehr als eine Methode zur Effizienzsteigerung – es ist die Grundlage für eine umfassende digitale Transformation der Verwaltung. Die in der Prozessanalyse gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen fundierte Entscheidungen über Digitalisierungsinvestitionen und schaffen die organisatorischen Voraussetzungen für deren erfolgreiche Umsetzung.
Verwaltungen, die ihre Prozesse systematisch verstehen und optimiert haben, sind besser positioniert für die Herausforderungen der kommenden Jahre: Sie können Digitalisierungspotenziale gezielter identifizieren, Automatisierungslösungen sinnvoller einsetzen und organisatorische Veränderungen strukturierter umsetzen.
Die PICTURE-Plattform bietet dabei nicht nur ein Werkzeug für die Prozessmodellierung, sondern eine Grundlage für das strategische Prozessmanagement der Zukunft. In Kombination mit der methodischen Expertise der GfV entsteht eine Lösung, die Verwaltungen nicht nur bei der aktuellen Optimierung unterstützt, sondern auch für zukünftige Herausforderungen rüstet.
Warum Prozessmanagement mit der GfV und PICTURE nachhaltige Verbesserungen schafft
Die GfV verbindet in über 140 Beratungsprojekten erprobte Methodik mit modernster Technologie zu einem umfassenden Prozessmanagement-Ansatz. Unsere langjährige Partnerschaft mit PICTURE ermöglicht nicht nur attraktive Konditionen, sondern auch eine nahtlose Integration von Beratung und Technologie.
Was unseren Ansatz auszeichnet:
- Umfangreiche Prozess-Expertise: 18+ Jahre Erfahrung in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung
- Bewährte Technologie: PICTURE als etablierte Plattform in über 640 Kommunen
- Kollaborative Methodik: Digitale Zusammenarbeit statt klassischer Berater-Kunden-Trennung
- Flexible Implementierung: Anpassung an bestehende IT-Landschaften und organisatorische Anforderungen
- Nachhaltige Befähigung: Vom Beratungsprojekt zur eigenständigen Prozessmanagement-Kompetenz
Wir verstehen Prozessmanagement nicht als technisches Projekt, sondern als Organisationsentwicklung, die Menschen und Technik gleichermaßen berücksichtigt. Das Ergebnis sind nicht nur optimierte Prozesse, sondern eine gesteigerte Problemlösungs- und Veränderungskompetenz der gesamten Verwaltung.
von Michael Ahr | Juni 16, 2025 | Deep Dive, Prozessmanagement
Prozessmanagement als Grundlage für Verwaltungsdigitalisierung: Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden
Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung ist in vollem Gange. Milliarden werden investiert, neue Software implementiert und digitale Workflows eingeführt. Doch viele dieser Projekte bleiben hinter den Erwartungen zurück oder scheitern sogar vollständig. Der Grund liegt selten in der Technologie selbst, sondern in einem fundamentalen Denkfehler: der Annahme, dass Digitalisierung automatisch zu besseren Prozessen führt. Die Realität ist ernüchternd – ein schlechter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlechten digitalen Prozess, nur schneller.
Das Dilemma gescheiterter Digitalisierungsprojekte
In den meisten Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster: Ein analoger Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft und der bestehende Ablauf digitalisiert. Was dabei übersehen wird, ist die kritische Frage nach der Qualität des zugrundeliegenden Prozesses. Ineffizienzen, Redundanzen und strukturelle Probleme werden nicht beseitigt, sondern in die digitale Welt fortgeschrieben.
Die Folgen sind messbar: Digitalisierungsprojekte, die ihre Effizienzziele verfehlen, weil die digitalisierten Prozesse genauso umständlich sind wie ihre analogen Vorgänger. IT-Systeme, die von den Mitarbeitenden umgangen werden, weil sie deren Arbeitsrealität nicht abbilden.
Hohe Folgekosten durch nachträgliche Anpassungen und Workarounds, die ursprünglich nicht geplant waren.
Ein typisches Beispiel: Eine Verwaltung digitalisiert ihr Antragsverfahren, ohne die zugrundeliegenden Genehmigungsschleifen zu hinterfragen. Das Ergebnis ist ein digitaler Prozess mit ebenso vielen Medienbrüchen und Verzögerungen wie zuvor – nur dass diese nun in einem teuren IT-System abgebildet sind. Die Bürger erleben keine spürbare Verbesserung, und die Mitarbeitenden müssen zusätzlich mit einer neuen Software kämpfen.
Das Problem liegt in der verbreiteten Annahme, dass Technologie per se Verbesserung bedeutet. Diese technikzentrierte Sichtweise übersieht, dass Digitalisierung nur so gut sein kann wie die Prozesse, die sie abbildet. Ohne fundiertes Prozessverständnis führt Digitalisierung zur kostspieligen Automatisierung bestehender Defizite in den Arbeitsabläufen.
Warum Technologie allein nicht reicht: Die Grenzen des technikzentrierten Ansatzes
Viele Digitalisierungsinitiativen folgen einem technikzentrierten Ansatz: Eine neue Software wird ausgewählt und implementiert, in der Hoffnung, dass sie bestehende Probleme löst. Diese Herangehensweise ignoriert jedoch die organisatorischen und prozessualen Realitäten der Verwaltung und führt zu vorhersagbaren Problemen.
Software diktiert Prozesse statt sie zu unterstützen: Wenn Prozesse nicht vorab durchdacht sind, bestimmt die Software, wie gearbeitet wird. Die Verwaltung passt sich dem System an, nicht umgekehrt. Dies führt zu umständlichen Workarounds und Frustration bei den Anwendern.
Schnittstellen werden übersehen: Verwaltungsprozesse erstrecken sich meist über mehrere Organisationseinheiten und IT-Systeme. Ohne systematische Prozessbetrachtung entstehen neue Medienbrüche zwischen digitalen und analogen Teilprozessen oder zwischen verschiedenen IT-Systemen.
Change-Management wird vernachlässigt: Neue Software zu implementieren ist eine technische Aufgabe. Neue Arbeitsweisen zu etablieren ist eine organisatorische Herausforderung, die systematisches Change-Management erfordert. Ohne Prozessverständnis fehlt die Grundlage für wirksame Veränderungsbegleitung.
Qualitätsprobleme bleiben unentdeckt: Digitalisierung macht Prozesse schneller, aber nicht automatisch besser. Qualitätsprobleme in analogen Prozessen – wie unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Kontrollmechanismen oder uneinheitliche Standards – werden digitalisiert und sind dann schwerer zu erkennen und zu korrigieren.
Skalierungseffekte verstärken Probleme: Digitale Systeme ermöglichen die schnelle Bearbeitung großer Mengen. Wenn der zugrundeliegende Prozess fehlerhaft ist, potenzieren sich diese Fehler. Ein analoger Prozess mit 10% Fehlern wird zu einem digitalen Prozess mit 10% Fehlern – aber bei zehnfach höherem Durchsatz.
Erfolgreiche Digitalisierung erfordert daher einen systematischen Ansatz, der Prozessoptimierung und Technologieeinsatz intelligent verknüpft.
Der systematische Ansatz: Erst optimieren, dann digitalisieren
Erfolgreiche Verwaltungsdigitalisierung folgt einer klaren Systematik, die Prozessoptimierung und Technologieeinsatz intelligent verknüpft. Diese Systematik vermeidet die typischen Fallstricke technikzentrierter Ansätze und schafft die Grundlage für nachhaltige Verbesserungen.
Phase 1: Prozessverständnis entwickeln
Nicht alle Verwaltungsprozesse verdienen die gleiche Aufmerksamkeit bei der Digitalisierung. Eine strategische Auswahl fokussiert auf jene Prozesse, die entweder besonders häufig durchlaufen werden, hohe Ressourcenbindung aufweisen, kritische Bürgerkontakte umfassen oder erhebliche Optimierungspotenziale versprechen. Diese Priorisierung verhindert, dass Digitalisierungsressourcen in nebensächlichen Bereichen verschwendet werden.
Der erste Schritt ist dann die systematische Analyse der ausgewählten Prozesse. Dies geht weit über die bloße Dokumentation hinaus und umfasst das Verständnis der zugrundeliegenden Logik, der Schnittstellen und der tatsächlich gelebten Arbeitsweisen. Ohne dieses Fundament bleibt jede Digitalisierung oberflächlich.
Die Prozessanalyse erfasst nicht nur die formalen Abläufe, sondern auch die informellen Praktiken, die oft entscheidend für das Funktionieren der Verwaltung sind. Welche ungeschriebenen Regeln gibt es? Wo entstehen Reibungen zwischen verschiedenen Bereichen? Welche Workarounds haben die Mitarbeitenden entwickelt, um mit Defiziten des aktuellen Systems umzugehen?
Besonders wichtig ist die Betrachtung der End-to-End-Prozesse aus Bürgersicht. Viele Verwaltungsleistungen erscheinen aus interner Sicht effizient organisiert, erweisen sich aber aus Bürgerperspektive als fragmentiert und schwer nachvollziehbar. Eine ganzheitliche Prozessbetrachtung deckt diese Diskrepanzen auf und schafft die Basis für bürgerorientierte Digitalisierung.
Phase 2: Systematische Prozessoptimierung
Auf Basis des Prozessverständnisses erfolgt die systematische Optimierung der Abläufe. Die Optimierung orientiert sich an klaren Prinzipien: Reduzierung von Schnittstellen und Medienbrüchen, Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe, Eliminierung redundanter Aktivitäten und Standardisierung wiederkehrender Prozessschritte. Besondere Aufmerksamkeit gilt der kritischen Prüfung von Genehmigungsebenen und Kontrollschleifen auf ihre tatsächliche Notwendigkeit.
Ein zentrales Element ist die Simulation optimierter Prozesse, bevor sie digitalisiert werden. Pilotprojekte mit den neuen Abläufen zeigen, ob die theoretischen Verbesserungen auch praktisch funktionieren. Diese Erprobungsphase verhindert, dass strukturelle Probleme in die digitale Lösung übernommen werden.
Phase 3: Technologieauswahl und -implementierung
Erst nach der Prozessoptimierung erfolgt die Auswahl der geeigneten Technologie. Da die Anforderungen an das IT-System nun präzise definiert sind, kann eine fundierte Entscheidung getroffen werden. Die Software wird nicht nach verfügbaren Features ausgewählt, sondern nach ihrer Fähigkeit, die optimierten Prozesse bestmöglich zu unterstützen.
Die Implementierung erfolgt schrittweise und wird kontinuierlich mit den Prozesszielen abgeglichen. Anpassungen der Software werden nur vorgenommen, wenn sie die Prozessqualität verbessern, nicht um technische Möglichkeiten auszureizen. Diese Fokussierung verhindert die schleichende Überfrachtung mit Funktionen und hält die Lösung überschaubar.
Phase 4: Kontinuierliche Verbesserung etablieren
Digitalisierung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Die implementierten Systeme werden regelmäßig auf ihre Prozessunterstützung überprüft und bei Bedarf angepasst. Neue Anforderungen werden zunächst auf Prozessebene durchdacht, bevor technische Lösungen entwickelt werden.
Entscheidend ist die Etablierung einer Feedback-Kultur, in der sowohl Mitarbeitende als auch Bürger kontinuierlich Rückmeldungen zur Prozessqualität geben können. Diese Rückmeldungen fließen systematisch in die Weiterentwicklung ein und verhindern, dass sich die digitalen Prozesse von der Nutzerealität entfernen.
Wie professionelles Prozessmanagement Digitalisierung ermöglicht
Professionelles Prozessmanagement schafft die notwendigen Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung. Es geht dabei nicht nur um die einmalige Optimierung von Abläufen, sondern um die Etablierung einer prozessorientierten Organisationskultur, die kontinuierliche Verbesserung und systematische Digitalisierung ermöglicht.
Schaffung von Prozesstransparenz
Das erste Ziel professionellen Prozessmanagements ist die Schaffung von Transparenz über die tatsächlichen Arbeitsabläufe. Viele Verwaltungen verfügen zwar über formale Prozessbeschreibungen, diese bilden jedoch nicht die gelebte Realität ab. Systematisches Prozessmanagement macht sichtbar, wie Arbeit wirklich verrichtet wird, wo Probleme entstehen und welche informellen Lösungen die Mitarbeitenden entwickelt haben.
Diese Transparenz ist die Grundlage für jede sinnvolle Digitalisierung. Nur wenn verstanden ist, wie Prozesse funktionieren, können digitale Lösungen entwickelt werden, die tatsächlich Verbesserungen bringen. Prozesstransparenz verhindert auch, dass wichtige Prozessschritte bei der Digitalisierung übersehen werden.
Entwicklung von Prozesskompetenz
Professionelles Prozessmanagement baut systematisch Prozesskompetenz in der Organisation auf. Mitarbeitende lernen, in Prozessen zu denken, Schnittstellen zu verstehen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Diese Kompetenz ist entscheidend für erfolgreiche Digitalisierung, da sie die Grundlage für die konstruktive Mitgestaltung digitaler Lösungen bildet.
Prozesskompetenz ermöglicht es auch, digitale Systeme nach ihrer Implementierung kontinuierlich zu verbessern. Statt passive Anwender zu sein, werden die Mitarbeitenden zu aktiven Gestaltern ihrer digitalen Arbeitsumgebung. Sie können beurteilen, welche Funktionen hilfreich sind und welche die Arbeit erschweren.
Etablierung von Qualitätsstandards
Systematisches Prozessmanagement definiert klare Qualitätsstandards für Verwaltungsprozesse. Diese Standards umfassen nicht nur Durchlaufzeiten und Bearbeitungsqualität, sondern auch Aspekte wie Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Bürgerfreundlichkeit. Digitalisierung kann diese Standards dann konsequent umsetzen und überwachen.
Qualitätsstandards schaffen auch die Grundlage für die Messung von
Digitalisierungserfolgen. Ohne klare Prozessziele ist es unmöglich zu beurteilen, ob eine digitale Lösung tatsächlich Verbesserungen gebracht hat. Prozessmanagement etabliert die notwendigen Kennzahlen und Messverfahren für ein faktenbasiertes
Digitalisierungscontrolling.
Vorbereitung des Change-Managements
Digitalisierung bedeutet immer auch organisatorische Veränderung. Professionelles Prozessmanagement bereitet diese Veränderungen systematisch vor, indem es die Betroffenen frühzeitig einbezieht und die Auswirkungen der geplanten Änderungen transparent macht. Die partizipative Entwicklung optimierter Prozesse schafft Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen und Akzeptanz für neue Arbeitsweisen.
Besonders wertvoll ist die Möglichkeit, neue Prozesse zunächst analog zu testen, bevor sie digitalisiert werden. Diese Erprobungsphase ermöglicht es, Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie in teurer Software implementiert werden. Sie schafft auch Vertrauen in die geplanten Änderungen und reduziert Widerstände gegen die spätere Digitalisierung.
Erfolgspraxis: Systematische Transformation in der Bauantragsverwaltung
Ein anschauliches Beispiel für den systematischen Ansatz bietet die Transformation der Bauantragsverwaltung einer mittelgroßen Stadt. Statt sofort eine neue Software zu implementieren, begann das Projekt mit einer umfassenden Prozessanalyse, die überraschende Erkenntnisse lieferte.
Die Ausgangslage: Komplexe analoge Abläufe
Der bestehende Bauantragsporozess erstreckte sich über fünf verschiedene Organisationseinheiten und umfasste 23 einzelne Prozessschritte. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit betrug 14 Wochen, wobei nur 20% der Zeit tatsächlich für die inhaltliche Bearbeitung verwendet wurden. 80% entfielen auf Wartezeiten, Weiterleitung und Abstimmungsprozesse.
Die Prozessanalyse deckte systematische Probleme auf: Unklare Zuständigkeiten führten zu Rückfragen und Verzögerungen. Parallele Prüfungen verschiedener Fachbereiche blockierten sich gegenseitig. Medienbrüche zwischen digitalen Fachverfahren und analogen Abstimmungsprozessen verursachten Informationsverluste und Doppelarbeiten.
Die Prozessoptimierung: Systematische Neugestaltung
Basierend auf den Analyseergebnissen wurde der Prozess grundlegend neu gestaltet. Kernelemente der Optimierung waren die Zusammenführung verwandter Prüfschritte, die Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe und die Definition klarer Eskalationswege für Problemfälle.
Besonders wirksam war die Einführung eines Case-Management-Ansatzes: Jeder Bauantrag erhielt einen festen Ansprechpartner, der für den gesamten Prozess verantwortlich war. Dieser koordinierte alle beteiligten Fachbereiche und sorgte für reibungslose Abläufe. Standardfälle konnten durch vordefinierte Workflows beschleunigt bearbeitet werden, während komplexe Fälle individuelle Betreuung erhielten.
Die optimierten Prozesse wurden zunächst in einem Pilotbereich getestet und schrittweise verfeinert. Erst nach der erfolgreichen Erprobung wurde mit der Digitalisierung begonnen.
Die Digitalisierung: Technologie folgt Prozess
Die Auswahl der IT-Lösung erfolgte auf Basis der optimierten Prozesse. Da die Anforderungen präzise definiert waren, konnte eine passende Software identifiziert werden, die den neuen Ablauf optimal unterstützte. Die Implementierung verlief ohne größere Probleme, da die Nutzer bereits mit den neuen Prozessen vertraut waren.
Das digitale System bildete die optimierten Abläufe exakt ab und automatisierte Routinetätigkeiten wie Fristenüberwachung, Statusupdates und standardisierte Kommunikation. Schnittstellen zu anderen Fachverfahren wurden systematisch integriert, um Medienbrüche zu vermeiden.
Die Ergebnisse: Messbare Verbesserungen
Die systematische Herangehensweise führte zu beeindruckenden Ergebnissen: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit reduzierte sich von 14 auf 6 Wochen. Die Kundenzufriedenheit stieg deutlich, da die Antragsteller jederzeit den aktuellen Status verfolgen konnten. Die Mitarbeitenden berichteten von weniger Stress und mehr Zeit für die inhaltliche Bearbeitung.
Entscheidend war jedoch nicht nur die Effizienzsteigerung, sondern auch die nachhaltige Verbesserung der Prozessqualität. Das neue System bot umfassende Transparenz über alle Bearbeitungsschritte und ermöglichte kontinuierliche Optimierungen basierend auf konkreten Daten.
Integration in die digitale Verwaltungsstrategie
Prozessbasierte Digitalisierung darf nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in eine übergreifende digitale Verwaltungsstrategie eingebettet sein. Diese Integration berücksichtigt verschiedene Dimensionen und schafft Synergien zwischen einzelnen
Digitalisierungsprojekten.
Strategische Ebene: Vision für die Digitalisierung entwickeln
Auf strategischer Ebene geht es um die Entwicklung einer Vision für die Digitalisierung der gesamten Verwaltung. Diese Vision definiert, welche Art von Verwaltung angestrebt wird: bürgerzentriert, effizient, transparent und proaktiv. Prozessmanagement trägt zur Operationalisierung dieser Vision bei, indem es konkrete Prozessziele ableitet und messbar macht.
Die Vision für die Digitalisierung schafft auch den Rahmen für Priorisierungsentscheidungen: Welche Prozesse sollen zuerst digitalisiert werden? Welche Qualitätsstandards gelten einheitlich? Wie sollen verschiedene IT-Systeme integriert werden? Ohne strategischen Rahmen führt Digitalisierung zu einem Flickenteppich isolierter Insellösungen.
Operative Ebene: Digitalisierungsroadmap erstellen
Auf operativer Ebene wird die Vision für die Digitalisierung in eine konkrete Roadmap übersetzt. Diese definiert die Reihenfolge von Digitalisierungsprojekten, berücksichtigt Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Prozessen und plant die erforderlichen Ressourcen. Prozessmanagement liefert die notwendigen Informationen für diese Planung.
Besonders wichtig ist die Berücksichtigung von Schnittstellen zwischen verschiedenen Prozessen. Die Digitalisierung eines Prozesses kann Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Abläufe haben. Eine systematische Roadmap plant diese Auswirkungen mit und vermeidet unbeabsichtigte Störungen.
Umsetzungsebene: Projekte professionell realisieren
Auf der Umsetzungsebene geht es um die professionelle Durchführung einzelner Digitalisierungsprojekte. Hier zeigt sich der Wert systematischen Prozessmanagements: Projekte mit solider Prozessgrundlage verlaufen effizienter, produzieren bessere Ergebnisse und werden von den Nutzern eher akzeptiert.
Die Umsetzungsebene umfasst auch die systematische Dokumentation von Erfahrungen und die Weiterentwicklung der Digitalisierungsmethodik. Jedes Projekt trägt zum organisationalen Lernen bei und verbessert die Fähigkeit für zukünftige Digitalisierungsvorhaben.
Nachhaltigkeit durch prozessbasierte Digitalisierung
Ein entscheidender Vorteil prozessbasierter Digitalisierung liegt in ihrer Nachhaltigkeit. Während technologiezentrierte Ansätze oft zu kurzlebigen Lösungen führen, schaffen prozessbasierte Ansätze die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Anpassungsfähigkeit.
Adaptierbarkeit an veränderte Anforderungen
Verwaltungsanforderungen ändern sich kontinuierlich durch neue Gesetze, veränderte Bürgerbedürfnisse oder organisatorische Entwicklungen. Digitale Lösungen, die auf optimierten Prozessen basieren, können diese Änderungen besser bewältigen, weil die zugrundeliegende Prozesslogik klar definiert ist und flexibel angepasst werden kann.
Prozessbasierte Digitalisierung schafft auch die organisatorischen Voraussetzungen für kontinuierliche Anpassung. Mitarbeitende mit Prozesskompetenz können Veränderungsbedarfe früher erkennen und konstruktive Verbesserungsvorschläge entwickeln. Die Verwaltung wird zu einer lernenden Organisation, die ihre digitalen Arbeitsweisen kontinuierlich weiterentwickelt.
Technologieunabhängigkeit
Ein weiterer Nachhaltigkeitsvorteil liegt in der relativen Technologieunabhängigkeit prozessbasierter Ansätze. Da der Fokus auf den Prozessen liegt, nicht auf spezifischen Technologien, bleiben die Optimierungsergebnisse auch bei Technologiewechseln erhalten. Neue Software kann die bewährten Prozesse übernehmen und weiterentwickeln.
Diese Technologieunabhängigkeit reduziert auch das Risiko der Abhängigkeit von einzelnen Anbietern und ermöglicht strategischere Entscheidungen bei der Softwareauswahl. Die Verwaltung behält die Kontrolle über ihre Prozesse und kann Technologien nach ihrem Nutzen für die Prozessunterstützung bewerten.
Übertragbarkeit auf andere Bereiche
Erfolgreich digitalisierte Prozesse schaffen Vorbilder für andere Verwaltungsbereiche. Die entwickelte Methodik, die erprobten Qualitätsstandards und die gewonnenen Erfahrungen können systematisch auf weitere Prozesse übertragen werden. So entsteht ein Multiplikatoreffekt, der die Digitalisierung der gesamten Verwaltung beschleunigt.
Besonders wertvoll ist die Übertragbarkeit von Change-Management-Erfahrungen. Teams, die bereits erfolgreich Digitalisierungsprojekte durchgeführt haben, können andere Bereiche bei deren Digitalisierungsvorhaben unterstützen und als interne Multiplikatoren wirken.
Ausblick: Die prozessgetriebene digitale Verwaltung der Zukunft
Verwaltungen, die Digitalisierung konsequent prozessbasiert angehen, entwickeln sich zu adaptiven, lernenden Organisationen. Sie verstehen Digitalisierung nicht als technisches Projekt, sondern als kontinuierlichen Organisationsentwicklungsprozess. Diese Haltung wird in einer zunehmend digitalen Welt zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Die digitale Verwaltung der Zukunft zeichnet sich durch nahtlose, bürgerorientierte Prozesse aus, die Technologie intelligent nutzen, um Verwaltungsleistungen zu verbessern. Dabei steht nicht die Technologie im Mittelpunkt, sondern der Nutzen für Bürger und Mitarbeitende. Prozessmanagement bildet das Fundament dieser zukunftsfähigen Verwaltung – es schafft die organisatorischen Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung und kontinuierliche Innovation.
Warum prozessbasierte Digitalisierung mit der GfV nachhaltige Transformation schafft
Die GfV verbindet über 18 Jahre Prozessmanagement-Erfahrung mit fundiertem Digitalisierungs-Know-how zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz. Wir verstehen Digitalisierung nicht als IT-Projekt, sondern als Organisationsentwicklung, die Menschen, Prozesse und Technologie gleichermaßen berücksichtigt.
Was unseren Ansatz auszeichnet:
- Process-First-Philosophie: Systematische Prozessoptimierung vor Technologieauswahl
- Umfassende Verwaltungsexpertise: Erfahrung aus allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung
- Bewährte Transformationsmethodik: Erprobtes Vorgehen von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung
- Technologiepartnerschaften: Zugang zu führenden Plattformen wie PICTURE für integrierte Lösungen
- Change-Management-Kompetenz: Systematische Begleitung organisatorischer Veränderungen
Wir entwickeln keine IT-Lösungen, sondern schaffen die prozessualen Grundlagen für erfolgreiche Digitalisierung. Das Ergebnis sind digitale Verwaltungsprozesse, die tatsächlich funktionieren, von den Nutzern akzeptiert werden und kontinuierlich weiterentwickelt werden können. Digitalisierung, die nachhaltig wirkt, weil sie auf optimierten Prozessen aufbaut.
von Michael Ahr | Juni 12, 2025 | Deep Dive, Stellenbemessung
Szenarien-Entwicklung in der Personalbemessung: Warum zukunftsfähige Personalplanung mehr als Ist-Analysen braucht
Personalbedarfsermittlung, die sich auf die reine Abbildung des Status quo beschränkt, führt Verwaltungen in die Sackgasse. Während sich die Rahmenbedingungen rasant ändern – neue Gesetze, veränderte Fallzahlen, technologische Möglichkeiten – arbeiten viele Organisationen noch immer mit statischen Personalplanungen, die bestenfalls die Vergangenheit korrekt beschreiben. Diese Herangehensweise ignoriert die zentrale Aufgabe moderner Personalplanung: Verwaltungen auf verschiedene Zukunftsszenarien vorzubereiten.
Das Dilemma statischer Personalplanung
Die Realität der öffentlichen Verwaltung ist geprägt von dynamischen Entwicklungen. Migrationsbewegungen verändern über Nacht die Fallzahlen in Sozialämtern und Ausländerbehörden. Neue Bundesgesetze wie das Bundesteilhabegesetz transformieren komplette Aufgabenbereiche. Digitalisierungsprojekte versprechen Effizienzgewinne, deren Realisierung jedoch ungewiss ist. Demografische Entwicklungen führen zu veränderten Bedarfen bei Bürgerinnen und Bürgern – sowie innerhalb der Verwaltung selbst.
Eine Personalplanung, die diese Dynamik ignoriert und nur den aktuellen Zustand fortschreibt, versagt in dem Moment, in dem sich die Realität ändert. Verwaltungen stehen dann vor der Wahl zwischen Überlastung der Mitarbeitenden oder unkoordiniertem Personalaufbau ohne strategisches Fundament. Beide Alternativen sind suboptimal und vermeidbar.
Das Problem verstärkt sich, wenn Personalbedarfsermittlungen als einmalige Momentaufnahmen durchgeführt werden. Die dabei entstehenden Berechnungen verlieren schnell ihre Gültigkeit, und jede Veränderung erfordert eine kostspielige Neuerhebung. So entsteht ein Teufelskreis aus veralteten Planungen und reaktiven Personalentscheidungen.
Szenarien-Entwicklung als strategisches Planungsinstrument
Professionelle Personalbedarfsermittlung nutzt Szenario-Techniken, um verschiedene Zukunftsentwicklungen systematisch zu durchdenken und ihre Auswirkungen auf den Personalbedarf zu quantifizieren. Diese Herangehensweise verwandelt Personalplanung von einer rückwärtsgewandten Bestandsaufnahme zu einem vorausschauenden Steuerungsinstrument.
Szenarien sind dabei mehr als spekulative „Was-wäre-wenn“-Überlegungen. Sie basieren auf systematischer Analyse erkennbarer Trends, rechtlicher Entwicklungen und organisatorischer Veränderungsvorhaben. Durch die Kombination verschiedener Einflussfaktoren entstehen plausible Zukunftsbilder, die als Grundlage für fundierte Personalentscheidungen dienen.
Eine professionelle Szenario-Methodik berücksichtigt verschiedene Dimensionen gleichzeitig: quantitative Entwicklungen wie Fallzahlveränderungen, qualitative Aspekte wie neue Aufgaben oder veränderte Qualitätsstandards, sowie organisatorische Faktoren wie geplante Prozessoptimierungen oder Digitalisierungsvorhaben.
Die vier Dimensionen der Szenario-Entwicklung
-
Fallzahlen-Szenarien: Bandbreiten statt Punktwerte
Statt mit einzelnen Prognosewerten zu arbeiten, entwickelt eine zukunftsorientierte Personalbedarfsermittlung Fallzahlen-Bandbreiten. Das Basis-Szenario bildet die wahrscheinlichste Entwicklung ab, während Minimal- und Maximal-Szenarien die Spannbreite möglicher Entwicklungen erfassen.
Diese Bandbreiten-Betrachtung ist besonders wertvoll bei Aufgaben mit volatilen Fallzahlen. Eine Verwaltung kann so beispielsweise für die Bearbeitung von Leistungen nach dem Asylbewerberleistungsgesetz drei Szenarien entwickeln: ein Basis-Szenario mit konstanten Zahlen, ein Anstiegsszenario mit 50% mehr Fällen und ein Maximal-Szenario mit Verdopplung der Fallzahlen. Für jedes Szenario wird der entsprechende Personalbedarf berechnet.
Dies ermöglicht eine differenzierte Personalplanung: Grundausstattung nach dem Basis-Szenario, flexible Personalreserven für das Anstiegsszenario und Notfallpläne für das Maximal-Szenario. So können Verwaltungen auch bei unvorhergesehenen Entwicklungen handlungsfähig bleiben.
-
Aufgaben-Szenarien: Neue Anforderungen antizipieren
Gesetzesänderungen und neue Aufgaben kündigen sich oft Jahre im Voraus an. Ein aktuelles Beispiel ist die seit Jahren durch den Gesetzgeber angekündigte SGB VIII-Reform mit der „Großen Lösung“, die erhebliche Auswirkungen auf die Eingliederungshilfe haben wird. Eine vorausschauende Personalbedarfsermittlung bezieht diese erkennbaren Entwicklungen systematisch in die Planung ein. Dabei werden nicht nur zusätzliche Aufgaben berücksichtigt, sondern auch mögliche Aufgabenreduktionen oder -verlagerungen.
Die Aufgaben-Szenarien differenzieren zwischen verschiedenen Umsetzungsgeschwindigkeiten und -intensitäten. Wird ein neues Gesetz schrittweise eingeführt oder schlagartig? Sind Übergangsregelungen vorgesehen? Welche Qualitätsstandards werden erwartet? Diese Faktoren haben erhebliche Auswirkungen auf den Personalbedarf und müssen in verschiedenen Szenarien durchgespielt werden.
Besonders wertvoll ist die Betrachtung von Aufgaben-Clustern: Wie wirken sich mehrere gleichzeitige Veränderungen aus? Wenn beispielsweise neue digitale Antragsverfahren eingeführt werden, während gleichzeitig die Beratungsintensität zunimmt, entstehen komplexe Wechselwirkungen, die nur durch Szenario-Techniken adäquat erfasst werden können.
-
Effizienz-Szenarien: Optimierungspotenziale realistisch bewerten
Digitalisierungs- und Optimierungsvorhaben versprechen oft erhebliche Effizienzsteigerungen. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese Potenziale selten vollständig und nie sofort realisiert werden können. Szenario-Entwicklung hilft dabei, realistische Einschätzungen über Zeitpunkt, Umfang und Wahrscheinlichkeit von Effizienzgewinnen zu entwickeln.
Konservative Szenarien rechnen mit geringeren Effizienzsteigerungen und längeren Umsetzungszeiten. Progressive Szenarien gehen von optimalen Umsetzungsbedingungen aus. Realistische Szenarien bewegen sich zwischen diesen Extremen und berücksichtigen typische Implementierungshürden.
Diese differenzierte Betrachtung verhindert sowohl überzogene Erwartungen als auch einen zu geringen Anspruch an Optimierungsmaßnahmen. Verwaltungen können ihre Personalplanung so gestalten, dass sie verschiedene Effizienzentwicklungen abfängt, ohne auf mögliche Verbesserungen zu verzichten.
-
Qualitäts-Szenarien: Standards bewusst definieren
Oft übersehen, aber entscheidend: die bewusste Definition von Qualitätsstandards für verschiedene Szenarien. Nicht alle Aufgaben müssen immer im höchsten Qualitätsstandard erfüllt werden. Es ist zulässig, dass Aufgaben mit einem geringeren Wirkbeitrag auch mit abgesenkten Standards erledigt werden, während Aufgaben mit hohem Wirkbeitrag möglicherweise eine umfassende Bearbeitung erfordern. Je nach Ressourcenlage und strategischen Prioritäten können unterschiedliche Qualitätsniveaus angemessen sein.
Qualitäts-Szenarien machen diese Entscheidungen transparent: Was passiert, wenn bestimmte Aufgaben nur noch im Basis-Standard erfüllt werden? Welcher Personalmehrbedarf entsteht, wenn überall höchste Qualitätsstandards gefordert werden? Wie können Qualitätsstandards situativ angepasst werden?
Diese Transparenz ermöglicht bewusste politische und Verwaltungsentscheidungen über das gewünschte Leistungsniveau und die dafür erforderlichen Ressourcen.
Praktische Umsetzung: Das Szenario-Management-System
Die Entwicklung und Pflege von Personalbedarfs-Szenarien erfordert systematisches Vorgehen und geeignete Werkzeuge. Ein professionelles Szenario-Management-System umfasst mehrere aufeinander abgestimmte Komponenten:
Szenario-Matrix: Eine strukturierte Übersicht aller relevanten Einflussfaktoren und ihrer möglichen Ausprägungen. Diese Matrix dient als Grundlage für die systematische Kombination verschiedener Annahmen zu konsistenten Gesamtszenarien.
Berechnungsmodell: Ein fortschreibungsfähiges Tool, das die verschiedenen Szenarien automatisch in Personalbedarfe umrechnet. Dabei werden nicht nur die quantitativen Auswirkungen erfasst, sondern auch qualitative Aspekte wie veränderte Kompetenzanforderungen berücksichtigt.
Monitoring-System: Eine kontinuierliche Beobachtung der tatsächlichen Entwicklungen im Vergleich zu den definierten Szenarien. So kann frühzeitig erkannt werden, welches Szenario sich als zutreffend erweist und entsprechende Personalmaßnahmen eingeleitet werden.
Anpassungsmechanismen: Definierte Prozesse für die Aktualisierung der Szenarien bei grundlegend veränderten Rahmenbedingungen. Dies stellt sicher, dass das Szenario-System lebendig bleibt und nicht zu einem statischen Planungsinstrument erstarrt.
Von der Szenario-Entwicklung zur flexiblen Personalstrategie
Das eigentliche Ziel der Szenario-Entwicklung liegt nicht in perfekten Prognosen – die sind unmöglich – sondern in der Befähigung zur Entwicklung flexibler und robuster Personalstrategien. Verwaltungen, die systematisch mit Szenarien arbeiten, entwickeln drei entscheidende Fähigkeiten:
Antizipationsfähigkeit: Sie erkennen Veränderungstendenzen früher und können proaktiv agieren statt nur zu reagieren. Neue Aufgaben oder veränderte Fallzahlen führen nicht zu Überraschungen, sondern zu vorbereiteten Anpassungen.
Flexibilität: Sie können ihre Personalausstattung situativ anpassen, ohne jedes Mal grundsätzliche Strukturdiskussionen führen zu müssen. Die verschiedenen Szenarien bieten einen vordefinierten Handlungsrahmen für unterschiedliche Situationen.
Robustheit: Sie sind gegen unvorhergesehene Entwicklungen besser gewappnet, weil sie verschiedene Möglichkeiten durchdacht und vorbereitet haben. Selbst wenn keines der entwickelten Szenarien exakt eintritt, bieten sie Orientierung für den Umgang mit der tatsächlichen Entwicklung.
Erfolgsbeispiel: Szenario-basierte Personalplanung im Sozialamt
Ein Landkreis-Sozialamt stand vor der Herausforderung, gleichzeitig das Bundesteilhabegesetz umzusetzen, steigende Flüchtlingszahlen zu bewältigen und ein neues Fachverfahren einzuführen. Statt isoliert auf jede Veränderung zu reagieren, wurde eine systematische Szenario-Analyse durchgeführt.
Entwickelt wurden vier Hauptszenarien, die verschiedene Kombinationen von Fallzahlentwicklungen, Umsetzungsgeschwindigkeiten und Effizienzgewinnen durch das neue Fachverfahren betrachteten. Für jedes Szenario wurde der erforderliche Personalbedarf berechnet, differenziert nach Qualifikationsebenen und zeitlichen Umsetzungsphasen.
Das Ergebnis war eine gestaffelte Personalstrategie: Sofortiger Aufbau einer Grundausstattung für das wahrscheinlichste Szenario, Vorbereitung flexibler Personalressourcen für Lastspitzen und Entwicklung von Notfallplänen für Extremszenarien. Als sich die Realität zwischen zwei der entwickelten Szenarien bewegte, konnte der Landkreis seine Personalplanung ohne grundsätzliche Neuorientierung anpassen.
Integration in die Verwaltungssteuerung
Ihre volle Wirkung entfaltet die szenario-basierte Personalbedarfsermittlung erst durch Integration in die übergeordnete Verwaltungssteuerung:
Haushaltsplanung: Die verschiedenen Personalbedarfs-Szenarien fließen in die mehrjährige Finanzplanung ein und ermöglichen eine realistische Budgetierung von Personalkosten unter verschiedenen Rahmenbedingungen.
Stellenplanung: Statt starrer Stellenpläne werden flexible Stellenkonzepte entwickelt, die situative Anpassungen ermöglichen, ohne grundsätzliche Änderungen an den Planungen vornehmen zu müssen.
Personalentwicklung: Die in den Szenarien identifizierten veränderten Kompetenzanforderungen fließen in die strategische Personalentwicklung ein und ermöglichen rechtzeitige Qualifizierungsmaßnahmen.
Rekrutierung: Langfristige Personalgewinnungsstrategien berücksichtigen die in den Szenarien prognostizierten Bedarfsentwicklungen und vermeiden sowohl Personalengpässe als auch Überkapazitäten.
Ausblick: Szenario-Entwicklung als Lernprozess
Die größte Stärke der Szenario-Entwicklung liegt nicht in perfekten Vorhersagen, sondern im systematischen Lernen über die Organisation und ihre Umwelt. Jede Szenario-Übung schärft das Verständnis für die Wirkungszusammenhänge zwischen externen Entwicklungen und internem Personalbedarf.
Verwaltungen, die regelmäßig mit Szenarien arbeiten, entwickeln eine strategische Denkweise, die über die reine Personalplanung hinausgeht. Sie lernen, Unsicherheiten als normale Rahmenbedingung zu akzeptieren und trotzdem fundierte Entscheidungen zu treffen. Diese Fähigkeit wird in einer zunehmend dynamischen Verwaltungsumwelt zu einer entscheidenden Schlüsselqualifikation.
Die Investition in szenario-basierte Personalbedarfsermittlung ist daher mehr als eine Anforderung an die Personalplanung – sie ist ein Beitrag zur strategischen Handlungsfähigkeit der gesamten Verwaltung.
Warum Szenario-Entwicklung mit der GfV nachhaltige Planungssicherheit schafft
Die GfV hat in über 140 Projekten systematische Szenario-Entwicklung als integralen Bestandteil der Personalbedarfsermittlung eingesetzt. Unser Ansatz verbindet methodische Präzision mit praktischer Anwendbarkeit und schafft Planungsinstrumente, die auch bei unvorhergesehenen Entwicklungen Orientierung bieten.
Was unsere Szenario-Entwicklung auszeichnet:
- Systematische Methodik: Strukturierte Erfassung aller relevanten Einflussfaktoren und ihrer Wechselwirkungen
- Praktische Anwendbarkeit: Fortschreibungsfähige Excel-Tools ermöglichen eigenständige Szenario-Anpassungen
- Realitätsbezug: Szenarien basieren auf analysierten Trends und erkennbaren Entwicklungen, nicht auf Spekulationen
- Integrierte Betrachtung: Personalbedarfs-Szenarien werden mit Organisations- und Prozessentwicklung verknüpft
- Kontinuierliche Begleitung: Monitoring-Systeme zur laufenden Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen
Mit unserer langjährigen Erfahrung in der öffentlichen Verwaltung verstehen wir die spezifischen Unsicherheiten und Planungsherausforderungen des öffentlichen Sektors. Wir entwickeln maßgeschneiderte Szenario-Systeme, die Ihre strategische Handlungsfähigkeit nachhaltig stärken.
Neueste Kommentare