Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument

Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument

von | Juni 27, 2025 | Deep Dive, Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument: Warum eine qualitative Auswertung jede Folien-Grafiken schlägt

Mitarbeiterbefragungen sind in der öffentlichen Verwaltung ein etabliertes Instrument – doch die meisten scheitern an der Umsetzung. Während die Erhebung der Daten meist professionell erfolgt, versagen viele Projekte bei der Auswertung und Maßnahmenableitung. Bunte PowerPoint-Folien mit Grafiken und Prozentwerten werden präsentiert, doch die Führungskräfte in Kommunen und Behörden bleiben mit der entscheidenden Frage allein: Was bedeuten diese Zahlen konkret für mein Team und welche Maßnahmen soll ich daraus ableiten?

Das Problem: Datenflut ohne Erkenntnisgewinn

Die Ernüchterung ist groß: Nach wochenlanger Befragung erhalten Führungskräfte einen Stapel Folien mit Balkendiagrammen und Durchschnittswerten. 67% Zufriedenheit hier, 3,4 von 5 Punkten dort – doch was sagt das über die tatsächliche Situation im Team aus? Welche konkreten Probleme stecken hinter den Zahlen? Und vor allem: Wo soll die Führungskraft ansetzen, um Verbesserungen zu erreichen?

Das Grundproblem liegt in der Verwechslung von Datensammlung mit Erkenntnisgewinn. Viele Anbieter konzentrieren sich auf die technische Durchführung der Befragung und die statistische Auswertung, übersehen aber den entscheidenden Schritt: die Übersetzung der Rohdaten in handlungsrelevante Erkenntnisse für die Führungspraxis.

Typische Schwächen herkömmlicher Auswertungen sind die isolierte Betrachtung einzelner Kennwerte ohne Zusammenhanganalyse, der Fokus auf Durchschnittswerte statt auf Verteilungen und Ausreißer, die fehlende Kontextualisierung der Ergebnisse in der spezifischen Organisationsrealität sowie die mangelnde Priorisierung von Handlungsfeldern. Führungskräfte erhalten Informationen, aber keine Orientierung.

Der Unterschied: Von Statistik zu Steuerungsrelevanz

Professionelle Mitarbeiterbefragung geht über die reine Datenerhebung hinaus und versteht sich als Führungsunterstützung für die öffentliche Verwaltung. Statt Führungskräfte mit Zahlenkolonnen zu überfordern, werden die Ergebnisse in lesbare, handlungsorientierte Erkenntnisse übersetzt, die direkt in die Teamführung einfließen können.

Der Unterschied zeigt sich bereits in der Konzeption: Während Standard-Befragungen meist mit vorgefertigten Fragebögen arbeiten, entwickeln wir maßgeschneiderte Arbeitsplatzanalysen für Kommunen und Behörden, die auf die spezifischen Bedürfnisse und organisatorischen Schwerpunkte der jeweiligen Verwaltung zugeschnitten sind. Die Mitarbeitenden sollen sich mit ihren Eindrücken, Sorgen und Problemen wiederfinden können – nicht in abstrakten Kategorien, sondern in ihrer konkreten Arbeitsrealität der öffentlichen Verwaltung.

Besonders wichtig ist die differenzierte Betrachtung verschiedener Organisationsebenen. Während viele Befragungen pauschal nach „der Führung“ fragen, analysieren wir systematisch die unterschiedlichen Führungsebenen und deren spezifische Wirkungen. Eine Referatsleiterin kann die Zusammenarbeit mit ihrer Abteilungsleitung anders bewerten als mit ihrer direkten Sachgebietsleiterin – diese Differenzierung ist entscheidend für zielgerichtete Maßnahmen.

Systematisches Vorgehen nach bewährtem 4-Phasen-Modell

Professionelle Mitarbeiterbefragung folgt einer systematischen Methodik, die Transparenz und Partizipation von Beginn an sicherstellt. Unser bewährtes 4-Phasen-Modell gewährleistet, dass die Befragung nicht nur korrekt durchgeführt, sondern auch nachhaltig umgesetzt wird.

Die erste Phase umfasst Auftakt und thematische Abstimmung mit allen Stakeholdern der Verwaltung, einschließlich Personalrat und Führungskräften. In der zweiten Phase erfolgt die Befragung unter strikter Wahrung der Anonymität. Die dritte Phase konzentriert sich auf die qualitative Auswertung und Zusammenhanganalyse. Die vierte Phase begleitet die Ergebnispräsentation und Maßnahmenableitung durch systematische Auswertungsworkshops.

Qualitative Auswertung statt Folien-Sammlung

Das Herzstück professioneller Mitarbeiterbefragung in der öffentlichen Verwaltung liegt in der qualitativen Auswertung. Statt bunter Folien mit Balkendiagrammen erhalten Führungskräfte strukturierte, schriftliche Analysen, die die Befragungsergebnisse in den Kontext der spezifischen Teamdynamik einordnen und handlungsrelevante Schlussfolgerungen ziehen.

Eine qualitative Auswertung beginnt mit der systematischen Analyse von Zusammenhängen zwischen verschiedenen Themenfeldern. Wenn beispielsweise die Arbeitszufriedenheit unterdurchschnittlich ist, wird untersucht, welche Faktoren damit korrelieren: Liegt es an der Arbeitsorganisation, der Kommunikation, den Entwicklungsmöglichkeiten oder den Führungsstrukturen? Diese Zusammenhanganalyse liefert die Grundlage für zielgerichtete Interventionen.

Selbstverständlich stehen umfassende Foliensätze mit detaillierten statistischen Auswertungen als Ergänzung zur Verfügung – diese eignen sich besonders für eine vertiefte organisationsweite Befassung mit spezifischen Fragestellungen oder für strategische Planungsprozesse. Für die tägliche Führungsarbeit und konkrete Veränderungsbedarfe brauchen Führungskräfte jedoch die qualitative Einordnung, die verständlich für Fachexperten geschrieben ist und direkte Handlungsorientierung liefert.

Besonders wertvoll ist die Einordnung der Ergebnisse in die organisatorische Realität. Wenn 78% der Mitarbeitenden häufige Arbeitsunterbrechungen beklagen, wird nicht nur die Zahl präsentiert, sondern analysiert, welche strukturellen oder prozessualen Ursachen dahinterstehen könnten. Sind es ungeklärte Zuständigkeiten, fehlende Priorisierungsregeln oder unzureichende Informationsflüsse? Diese Kontextualisierung macht aus einer statistischen Erhebung ein Steuerungsinstrument.

Die schriftliche Form der Auswertung bietet weitere Vorteile: Führungskräfte können die Erkenntnisse in ihrem eigenen Tempo durcharbeiten, bei Bedarf einzelne Aspekte vertiefen und die Analyse als Grundlage für Teammeetings oder Einzelgespräche nutzen. Ein gut strukturierter Auswertungsbericht wird zum Arbeitsinstrument, nicht zum Präsentationsmaterial.

Sechs Dimensionen systematischer Arbeitsplatzanalyse

Professionelle Mitarbeiterbefragung erfasst Arbeitszufriedenheit nicht als eindimensionales Konstrukt, sondern differenziert systematisch nach verschiedenen Aspekten der Arbeitsrealität. Diese Systematik ermöglicht es, Verbesserungsansätze gezielt zu identifizieren und zu priorisieren.

Belastungsempfinden: Hier stehen Work-Life-Balance, emotionale und quantitative Belastung im Fokus. Die Analyse erfasst nicht nur das Ausmaß der Belastung, sondern auch deren Quellen: Sind es Zeitdruck, schwierige Bürgerkontakte, unklare Erwartungen oder strukturelle Defizite? Diese Differenzierung ist entscheidend für wirksame Entlastungsmaßnahmen.

Kommunikation: Bereitstellung, Vollständigkeit und Zugänglichkeit von Informationen werden systematisch untersucht. Dabei wird zwischen verschiedenen Kommunikationsrichtungen unterschieden: Wie funktioniert die Information von oben nach unten, wie der Austausch zwischen den Ebenen und wie die horizontale Kommunikation zwischen verschiedenen Bereichen?

Zusammenarbeit: Wertschätzung, Respekt, Konstruktivität, Teamgeist und Hilfsbereitschaft werden nicht nur gemessen, sondern in ihrer Wechselwirkung analysiert. Wo funktioniert Zusammenarbeit gut, wo entstehen Reibungen? Welche strukturellen oder kulturellen Faktoren beeinflussen die Kooperationsqualität?

Aufgabenorganisation: Klarheit und Zufriedenheit mit der eigenen Rolle und der Aufgabenverteilung stehen im Mittelpunkt. Diese Dimension erfasst sowohl die formale Organisation als auch die gelebte Praxis: Stimmen Stellenbeschreibung und Realität überein? Sind Schnittstellen klar definiert? Gibt es Über- oder Unterforderung?

Fort- und Weiterbildung: Ermutigung zur Weiterentwicklung, Weiterbildungsangebot und bisherige Erfahrungen werden systematisch erfasst. Dabei wird zwischen verschiedenen Entwicklungsformen unterschieden: fachliche Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung, informelles Lernen und Laufbahnplanung.

Arbeitszufriedenheit: Der Zufriedenheitsgrad mit der Arbeit insgesamt und den Eigenschaften des Arbeitsplatzes wird als Ergebnis der anderen Dimensionen verstanden. Durch die Analyse der Wechselwirkungen lässt sich identifizieren, welche Faktoren die Gesamtzufriedenheit am stärksten beeinflussen.

Von der Erkenntnis zur Maßnahme: Der Auswertungsworkshop

Die qualitative Auswertung ist jedoch nur der erste Schritt. Entscheidend für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist die systematische Übersetzung der Erkenntnisse in konkrete Verbesserungsmaßnahmen. Hier hat sich das Format des Auswertungsworkshops als besonders wirksam erwiesen.

Im Auswertungsworkshop werden die Befragungsergebnisse nicht einfach präsentiert, sondern gemeinsam mit den Führungskräften analysiert und in Handlungsoptionen übersetzt. Dabei werden zunächst die zentralen Erkenntnisse vorgestellt und deren Bedeutung für die spezifische Organisationsrealität diskutiert. In einem zweiten Schritt werden Handlungsfelder priorisiert: Welche Probleme sind am dringlichsten? Wo sind schnelle Erfolge möglich? Welche Maßnahmen haben die größte Hebelwirkung?

Besonders wertvoll ist die Entwicklung eines gestuften Maßnahmenplans: Sofortmaßnahmen, die ohne größere Ressourcen umgesetzt werden können, mittelfristige Entwicklungsprojekte und langfristige Strukturveränderungen. Diese Differenzierung hilft dabei, die Umsetzung nicht an zu hohen Erwartungen scheitern zu lassen.

Der Auswertungsworkshop schafft auch Transparenz über die Grenzen der Befragung: Nicht alle identifizierten Probleme lassen sich auf Teamebene lösen. Manche erfordern organisationsweite Entscheidungen oder Ressourcenumverteilungen. Diese Klarstellung verhindert Frustration und ermöglicht realistische Erwartungen.

Führungskräfte als Schlüssel nachhaltiger Verbesserung

Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung hängt entscheidend von der Qualität der Führungskräfte-Kommunikation ab. Während viele Projekte die Ergebnisse pauschal an alle Mitarbeitenden kommunizieren, konzentrieren wir uns auf die systematische Befähigung der Führungskräfte zum professionellen Umgang mit den Erkenntnissen.

Jede Führungskraft erhält eine individuell zugeschnittene Auswertung für ihren Verantwortungsbereich – vorausgesetzt, es sind mindestens fünf Antworten eingegangen, um die Anonymität zu gewährleisten. Diese Individualisierung ermöglicht es, spezifische Teamdynamiken zu erfassen und zielgerichtete Maßnahmen zu entwickeln.

Die Übermittlung der Ergebnisse erfolgt in persönlichen Gesprächen, nicht in Massenpräsentationen. In einstündigen Einzelterminen werden die Erkenntnisse erläutert, Fragen geklärt und erste Handlungsansätze entwickelt. Diese intensive Betreuung unterscheidet professionelle Mitarbeiterbefragung von standardisierten Marktforschungsprojekten.

Beginnend mit der obersten Führungsebene werden die Ergebnisse kaskadenartig übermittelt. Dieses Vorgehen gewährleistet, dass Führungskräfte die Befragungsergebnisse verstehen und einordnen können, bevor sie sie an ihre Teams weitergeben. Auf Wunsch können die Ergebnisse auch vor den Mitarbeitenden präsentiert werden – aber nur, wenn die Führungskraft darauf vorbereitet ist und einen Maßnahmenplan entwickelt hat.

Nachhaltigkeit durch systematisches Monitoring

Eine einmalige Mitarbeiterbefragung ist wertvoll, aber ihre Wirkung entfaltet sich erst durch systematische Wiederholung. Mitarbeiterbefragungen eignen sich ideal als Controlling-Instrument, um die Wirksamkeit organisatorischer Maßnahmen zu evaluieren und Entwicklungstrends zu identifizieren.

Die Wiederholung einer Befragung nach 12 bis 18 Monaten zeigt, ob die ergriffenen Maßnahmen tatsächlich Wirkung zeigen. Dabei sollte sich im Regelfall eine deutlich positive Entwicklung in den Daten abzeichnen – wenn nicht, müssen die Maßnahmen hinterfragt und angepasst werden.

Besonders aufschlussreich ist die Analyse von Trends: Welche Bereiche entwickeln sich positiv? Wo stagnierende oder sogar verschlechternde Werte? Diese Entwicklungsanalyse liefert wichtige Hinweise für die strategische Organisationsentwicklung und hilft dabei, erfolgreiche Ansätze auf andere Bereiche zu übertragen.

Das systematische Monitoring schafft auch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung: Mitarbeitende erleben, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden und zu Veränderungen führen. Diese Erfahrung erhöht die Bereitschaft, sich auch in zukünftigen Befragungen offen und konstruktiv zu äußern.

Anonymität als Fundament ehrlicher Rückmeldungen

Die Qualität einer Mitarbeiterbefragung steht und fällt mit der Bereitschaft der Mitarbeitenden, ehrliche Rückmeldungen zu geben. Dafür ist absolute Anonymität nicht nur ein technisches Erfordernis, sondern ein Vertrauensfundament, das systematisch aufgebaut und kommuniziert werden muss.

Unser bewährtes Doppel-Blind-Verfahren garantiert absolute Anonymität und ermutigt zu ehrlichen Rückmeldungen. Separate Auswertungen für Führungskräfte erstellen wir nur bei mindestens fünf Antworten aus einem Bereich – diese Regel wird vor der Befragung transparent kommuniziert und konsequent eingehalten, auch wenn es bedeutet, dass einzelne Führungskräfte keine spezifische Auswertung erhalten.

Die frühzeitige Einbindung des Personalrats ist nicht nur rechtlich erforderlich, sondern auch vertrauensbildend. Der Personalrat wird umfassend über das Vorgehen informiert und kann so gegenüber der Belegschaft als Garant für die Anonymität auftreten.

Warum Mitarbeiterbefragung mit der GfV zu nachhaltigen Verbesserungen führt

Die GfV verbindet langjährige Erfahrung mit Mitarbeiterbefragungen in der öffentlichen Verwaltung mit einem innovativen Auswertungsansatz, der über Standard-Statistiken hinausgeht. Unser bewährtes 4-Phasen-Modell zielt nicht auf Datensammlung, sondern auf Führungsunterstützung durch handlungsrelevante Erkenntnisse.

Was unseren Ansatz auszeichnet:

  • Qualitative Auswertung statt Folien-Grafiken: Strukturierte, schriftliche Analysen bieten Orientierung und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte in Kommunen und Behörden
  • Maßgeschneiderte Arbeitsplatzanalyse: Fragebögen werden auf organisatorische Schwerpunkte und spezifische Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung zugeschnitten
  • Doppel-Blind-Verfahren: Absolute Anonymität durch bewährte Methodik schafft Vertrauen für ehrliche Rückmeldungen
  • Systematische Zusammenhanganalyse: Wir identifizieren Ursache-Wirkungs-Beziehungen statt isolierter Kennwerte
  • Individuelle Führungskräfte-Betreuung: Persönliche Ergebnispräsentationen und Maßnahmenentwicklung für jede Führungsebene
  • Auswertungsworkshops: Systematische Übersetzung von Erkenntnissen in konkrete Handlungsschritte für die Verwaltungspraxis
  • Langfristige Begleitung: Monitoring und Erfolgskontrolle durch Wiederholungsbefragungen

Wir verstehen Mitarbeiterbefragung als Organisationsentwicklungsinstrument für die öffentliche Verwaltung, nicht als Marktforschungsprojekt. Das Ergebnis sind nicht nur Zahlen, sondern fundierte Erkenntnisse für bessere Führung und nachhaltige Verbesserung der Arbeitsqualität in Ihrer Verwaltung.

 

Kontaktieren Sie Uns

Wenn auch Sie Beratung auf Augenhöhe wünschen,
rufen Sie uns an und wir vereinbaren ein unverbindliches Erstgespräch.

 

0221-630 60 49 1

Oder hinterlassen Sie Ihre Kontaktdaten im folgenden Formular und wir werden auf Sie zurückkommen.

Kontaktformular

Beyond Zufriedenheit: Was Mitarbeiterbefragungen in der öffentlichen Verwaltung wirklich messen sollten

Beyond Zufriedenheit: Was Mitarbeiterbefragungen in der öffentlichen Verwaltung wirklich messen sollten

von | Juni 27, 2025 | Deep Dive, Mitarbeiterbefragung

Beyond Zufriedenheit: Was Mitarbeiterbefragungen in der öffentlichen Verwaltung wirklich messen sollten

„Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Arbeitsplatz?“ – Diese Frage steht am Ende fast jeder Mitarbeiterbefragung in der öffentlichen Verwaltung. Doch sie ist die falsche Frage. Zufriedenheit ist ein Gefühl, ein subjektiver Eindruck, der von tausend Faktoren beeinflusst wird: dem Wetter an diesem Tag, der letzten Begegnung mit einem schwierigen Bürger, der privaten Stimmung. Was Führungskräfte in Kommunen und Behörden wirklich brauchen, sind nicht Stimmungsbilder, sondern systematische Erkenntnisse über die Arbeitsplatzqualität und deren konkrete Einflussfaktoren.

Das Problem oberflächlicher Zufriedenheitsmessung

Die meisten Mitarbeiterbefragungen in der Verwaltung messen Symptome statt Ursachen. Ein Team kann „zufrieden“ sein und trotzdem ineffizient arbeiten. Mitarbeitende können unzufrieden sein, obwohl die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen – vielleicht liegt es nur an unklaren Kommunikationswegen oder fehlenden Entwicklungsmöglichkeiten. Diese Differenzierung geht bei pauschalen Zufriedenheitsfragen verloren.

Das führt zu fatalen Fehlschlüssen: Hohe Zufriedenheitswerte werden als Beweis für gut funktionierende Strukturen interpretiert, niedrige Werte lösen hektische Aktivitäten aus, die an den eigentlichen Problemen vorbeigehen. Eine Verwaltung, die nur die Gesamtzufriedenheit misst, navigiert im Nebel – sie weiß nicht, welche Stellschrauben sie drehen muss, um tatsächliche Verbesserungen zu erreichen.

Besonders problematisch wird es, wenn verschiedene Organisationseinheiten miteinander verglichen werden. Team A hat 3,2 von 5 Punkten, Team B erreicht 3,8 Punkte – was bedeutet das konkret? Liegt der Unterschied an der Führung, der Arbeitsorganisation, den Entwicklungsmöglichkeiten oder schlicht an unterschiedlichen Erwartungshaltungen? Ohne systematische Analyse der Einflussfaktoren bleiben solche Vergleiche oberflächlich und wenig aussagekräftig.

Warum die öffentliche Verwaltung eine andere Herangehensweise braucht

Die öffentliche Verwaltung unterscheidet sich fundamental von Privatunternehmen – und das muss sich auch in der Mitarbeiterbefragung widerspiegeln. Verwaltungsmitarbeitende haben andere Motivationsstrukturen, arbeiten unter anderen Rahmenbedingungen und sehen sich anderen Herausforderungen gegenüber als Beschäftigte in der freien Wirtschaft.

Der öffentliche Dienst zieht Menschen an, die gesellschaftlichen Beitrag leisten wollen, die Sicherheit schätzen und langfristig denken. Gleichzeitig arbeiten sie in Strukturen, die von politischen Entscheidungen, rechtlichen Vorgaben und gesellschaftlichen Erwartungen geprägt sind. Eine Mitarbeiterbefragung, die diese Besonderheiten ignoriert und mit Standard-Fragen aus der Privatwirtschaft operiert, verfehlt die Realität der Verwaltungsarbeit.

Hinzu kommt die besondere Rolle der Führung in der Verwaltung: Führungskräfte haben weniger direkte Gestaltungsspielräume als in der Privatwirtschaft, müssen aber dennoch motivieren, entwickeln und steuern. Sie brauchen präzise Informationen darüber, wo sie tatsächlich Einfluss nehmen können und wo strukturelle oder rechtliche Grenzen existieren. Pauschale Zufriedenheitsmessungen helfen dabei nicht.

Die sechs Dimensionen systematischer Arbeitsplatzanalyse

Professionelle Mitarbeiterbefragung für die öffentliche Verwaltung analysiert Arbeitsplatzqualität entlang von sechs systematischen Dimensionen, die alle wichtigen Aspekte der Verwaltungsarbeit erfassen und gleichzeitig konkrete Handlungsfelder für Führungskräfte identifizieren.

  1. Belastungsempfinden: Work-Life-Balance und Arbeitsintensität

Diese Dimension erfasst nicht nur die quantitative Arbeitsbelastung, sondern auch deren qualitative Aspekte. Wie empfinden Mitarbeitende den Zeitdruck? Welche Rolle spielen schwierige Bürgerkontakte? Wie wirken sich rechtliche Unsicherheiten auf das Stressempfinden aus? Ist die Arbeitszeit planbar oder bestimmt von unvorhersehbaren Ereignissen?

Besonders in der Verwaltung ist die emotionale Belastung ein wichtiger Faktor: Der Umgang mit Menschen in schwierigen Lebenssituationen, die Verantwortung für weitreichende Entscheidungen und die öffentliche Aufmerksamkeit für Verwaltungshandeln erzeugen spezifische Belastungen, die in Standard-Befragungen oft übersehen werden.

  1. Kommunikation: Informationsfluss und Transparenz

Verwaltung lebt von Information – und scheitert oft an mangelhafter Kommunikation. Diese Dimension untersucht systematisch, wie Informationen in der Organisation fließen: Erhalten Mitarbeitende die Informationen, die sie für ihre Arbeit brauchen? Sind Entscheidungen nachvollziehbar kommuniziert? Funktioniert der Austausch zwischen verschiedenen Ebenen und Bereichen?

Dabei wird zwischen verschiedenen Kommunikationsrichtungen unterschieden: Wie funktioniert die Information von oben nach unten? Wie der Austausch zwischen den Ebenen? Wie die horizontale Kommunikation zwischen verschiedenen Fachbereichen? Diese Differenzierung ist entscheidend, weil Kommunikationsprobleme oft sehr spezifisch sind und gezielte Lösungen erfordern.

  1. Zusammenarbeit: Teamdynamik und Schnittstellenqualität

Verwaltungsarbeit ist Teamarbeit – auch wenn das nicht immer sichtbar ist. Diese Dimension analysiert, wie gut die Zusammenarbeit innerhalb der Teams und zwischen verschiedenen Organisationseinheiten funktioniert. Gibt es gegenseitige Unterstützung? Werden Konflikte konstruktiv gelöst? Funktionieren die Schnittstellen zu anderen Bereichen?

Besonders wichtig ist die Analyse der horizontalen Zusammenarbeit: Wie gut kooperieren verschiedene Fachbereiche miteinander? Entstehen Reibungen durch unterschiedliche fachliche Perspektiven? Gibt es klare Absprachen über Zuständigkeiten und Verfahrensweisen? Diese Fragen sind in der stark spezialisierten Verwaltung von besonderer Bedeutung.

  1. Aufgabenorganisation: Klarheit und Struktur der Arbeit

Diese Dimension untersucht, wie klar und sinnvoll die Arbeitsaufgaben organisiert sind. Wissen Mitarbeitende, was von ihnen erwartet wird? Sind die Zuständigkeiten eindeutig geregelt? Entspricht die tatsächliche Arbeit den formalen Stellenbeschreibungen? Gibt es sinnvolle Prioritätensetzungen?

In der Verwaltung ist diese Dimension besonders kritisch, weil rechtliche Vorgaben und politische Entscheidungen die Aufgabenorganisation stark beeinflussen. Die Befragung muss erfassen, wie gut es gelingt, externe Anforderungen in sinnvolle interne Arbeitsorganisation zu übersetzen.

  1. Fort- und Weiterbildung: Entwicklung und Perspektiven

Der öffentliche Dienst konkurriert zunehmend um qualifizierte Fachkräfte – und Entwicklungsmöglichkeiten sind ein entscheidender Faktor für die Attraktivität als Arbeitgeber. Diese Dimension erfasst nicht nur das formale Weiterbildungsangebot, sondern auch die gelebte Entwicklungskultur: Werden Mitarbeitende ermutigt, sich weiterzuentwickeln? Gibt es klare Karriereperspektiven? Wird Lernen als Investition oder als Zeitverschwendung gesehen?

Dabei wird zwischen verschiedenen Entwicklungsformen unterschieden: fachliche Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung, digitale Kompetenzen und persönliche Entwicklung. Die Verwaltung braucht alle diese Dimensionen, um zukunftsfähig zu bleiben.

  1. Arbeitszufriedenheit: Das Ergebnis der anderen Dimensionen

Erst am Ende steht die Gesamtzufriedenheit – aber nicht als isolierte Frage, sondern als Resultat der anderen fünf Dimensionen. Durch die systematische Analyse der Einflussfaktoren wird verständlich, wie sich die Gesamtzufriedenheit zusammensetzt und wo die wichtigsten Hebel für Verbesserungen liegen.

Diese Herangehensweise macht Zufriedenheit messbar und steuerbar: Statt zu raten, warum ein Team unzufrieden ist, zeigt die Analyse konkret, welche Faktoren den größten Einfluss haben und wo Führungskräfte ansetzen können.

Von der Symptom- zur Ursachenanalyse: Konkrete Anwendung

Ein praktisches Beispiel aus einer Kreisverwaltung zeigt, wie die systematische Herangehensweise zu konkreten Erkenntnissen führt: Die pauschale Zufriedenheitsmessung ergab für ein Sachgebiet nur 2,8 von 5 Punkten – ein alarmierender Wert, aber ohne Orientierung für Verbesserungsmaßnahmen.

Die systematische Analyse der sechs Dimensionen offenbarte ein differenziertes Bild: Die Zusammenarbeit im Team funktionierte hervorragend (4,6 Punkte), ebenso die Aufgabenorganisation (4,2 Punkte). Problematisch waren hingegen die Kommunikation mit der Führungsebene (2,1 Punkte) und die fehlenden Entwicklungsmöglichkeiten (1,9 Punkte). Das Belastungsempfinden war überdurchschnittlich hoch (2,3 Punkte), lag aber nicht an der Arbeitsintensität, sondern an mangelnder Planbarkeit der Arbeitszeit.

Diese Erkenntnisse ermöglichten gezielte Maßnahmen: Regelmäßige Jour-fixes zwischen Sachgebietsleitung und Team, ein strukturiertes Entwicklungsgespräch-System und bessere Arbeitsplanung durch Priorisierung der Aufgaben. Nach einem Jahr hatte sich die Gesamtzufriedenheit auf 4,1 Punkte verbessert – nicht durch oberflächliche Motivationsmaßnahmen, sondern durch systematische Beseitigung der identifizierten Problemursachen.

Praktische Umsetzung: Von der Messung zur Steuerung

Die systematische Arbeitsplatzanalyse wird erst durch die richtige Umsetzung zu einem wertvollen Führungsinstrument. Jede der sechs Dimensionen erfordert spezifische Fragestellungen, die auf die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung zugeschnitten sind.

Bei der Dimension „Belastungsempfinden“ werden beispielsweise nicht nur Arbeitszeiten und Arbeitsintensität erfragt, sondern auch verwaltungsspezifische Belastungsfaktoren: Wie belastend sind schwierige Bürgerkontakte? Wie wirken sich häufige Rechtsänderungen auf das Sicherheitsgefühl aus? Wie empfinden Mitarbeitende den Umgang mit politischen Entscheidungen, die ihre Arbeit beeinflussen?

Die Dimension „Kommunikation“ erfasst nicht nur die Häufigkeit von Informationen, sondern deren Qualität und Timing: Erfahren Mitarbeitende von wichtigen Entscheidungen rechtzeitig? Sind die Informationen vollständig und verständlich? Gibt es Rückkopplungsmöglichkeiten? Diese Differenzierung ist entscheidend, weil Kommunikationsprobleme in der Verwaltung oft sehr spezifisch sind.

Besonders wertvoll wird die Analyse durch die Betrachtung von Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen: Wie hängen Kommunikationsprobleme mit dem Belastungsempfinden zusammen? Welchen Einfluss haben Entwicklungsmöglichkeiten auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit? Diese Zusammenhanganalysen decken oft überraschende Verbindungen auf und zeigen, wo einzelne Maßnahmen mehrfache Wirkung entfalten können.

Führungskräfte als Schlüssel erfolgreicher Arbeitsplatzgestaltung

Die systematische Arbeitsplatzanalyse zielt darauf ab, Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung zu befähigen, ihre Teams gezielt zu entwickeln. Dafür brauchen sie nicht nur Daten, sondern Orientierung: Welche Probleme kann ich direkt beeinflussen? Wo brauche ich Unterstützung von der nächsthöheren Ebene? Bei welchen Herausforderungen sind strukturelle oder rechtliche Änderungen erforderlich?

Die Analyse der sechs Dimensionen schafft diese Orientierung: Probleme bei der Aufgabenorganisation kann die Führungskraft meist direkt angehen. Kommunikationsprobleme erfordern oft Abstimmung mit anderen Bereichen. Defizite bei den Entwicklungsmöglichkeiten brauchen möglicherweise organisationsweite Lösungen oder Budgetentscheidungen.

Diese Differenzierung hilft dabei, realistische Erwartungen zu entwickeln und die verfügbaren Handlungsspielräume optimal zu nutzen. Führungskräfte konzentrieren sich auf die Bereiche, in denen sie tatsächlich Verbesserungen erreichen können, statt sich an unveränderbaren Strukturen abzuarbeiten.

Kontinuierliche Entwicklung statt punktueller Messung

Systematische Arbeitsplatzanalyse ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Die sechs Dimensionen bieten einen stabilen Rahmen für die regelmäßige Überprüfung der Arbeitsplatzqualität und die Bewertung von Verbesserungsmaßnahmen.

Durch Wiederholungsbefragungen wird sichtbar, welche Maßnahmen tatsächlich wirken und wo nachgesteuert werden muss. Die systematische Herangehensweise ermöglicht es auch, Entwicklungen in einzelnen Dimensionen zu verfolgen: Verbessert sich die Kommunikation? Nehmen die Belastungen ab? Werden die Entwicklungsmöglichkeiten besser genutzt?

Diese kontinuierliche Betrachtung schafft eine Kultur der systematischen Verbesserung, in der nicht nur auf Probleme reagiert wird, sondern proaktiv an der Arbeitsplatzqualität gearbeitet wird. Mitarbeitende erleben, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden und zu konkreten Verbesserungen führen – das erhöht die Bereitschaft zur ehrlichen Teilnahme an zukünftigen Befragungen.

Ausblick: Arbeitsplatzqualität als strategischer Erfolgsfaktor

In Zeiten des Fachkräftemangels wird Arbeitsplatzqualität zu einem strategischen Erfolgsfaktor für die öffentliche Verwaltung. Verwaltungen, die systematisch an den sechs Dimensionen arbeiten, entwickeln sich zu attraktiven Arbeitgebern, die qualifizierte Fachkräfte gewinnen und halten können.

Die systematische Arbeitsplatzanalyse liefert dafür die notwendige Datenbasis: Sie zeigt, wo die Verwaltung bereits gut aufgestellt ist und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Sie macht Arbeitsplatzqualität messbar und steuerbar – und damit zu einem Instrument der strategischen Personalentwicklung.

Verwaltungen, die diese Chance nutzen, positionieren sich als moderne, mitarbeiterorientierte Organisationen, die nicht nur verwalten, sondern auch ihre eigene Entwicklung systematisch vorantreiben.

Warum systematische Arbeitsplatzanalyse mit der GfV messbare Verbesserungen schafft

Die GfV hat das 6-Dimensionen-Modell speziell für die Anforderungen der öffentlichen Verwaltung entwickelt und in zahlreichen Projekten erprobt. Unser Ansatz geht über Standard-Zufriedenheitsmessungen hinaus und liefert Führungskräften die Erkenntnisse, die sie für gezielte Verbesserungen brauchen.

Was unser Modell auszeichnet:

  • Verwaltungsspezifische Dimensionen: Sechs systematische Bereiche erfassen alle relevanten Aspekte der Verwaltungsarbeit
  • Ursachen statt Symptome: Analyse der Einflussfaktoren ermöglicht gezielte Maßnahmen statt oberflächlicher Aktivitäten
  • Handlungsorientierte Auswertung: Jede Dimension zeigt konkrete Ansatzpunkte für Führungskräfte in Kommunen und Behörden
  • Zusammenhanganalyse: Systematische Betrachtung von Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen
  • Kontinuierliche Entwicklung: Aufbau einer Kultur der systematischen Arbeitsplatzverbesserung
  • Benchmarking-Möglichkeit: Vergleichbarkeit zwischen Teams und Organisationseinheiten

Wir messen nicht nur Zufriedenheit, sondern analysieren systematisch Arbeitsplatzqualität. Das Ergebnis sind konkrete Erkenntnisse für bessere Führung und nachhaltige Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Ihrer Verwaltung – beyond Zufriedenheit.

 

Kontaktieren Sie Uns

Wenn auch Sie Beratung auf Augenhöhe wünschen,
rufen Sie uns an und wir vereinbaren ein unverbindliches Erstgespräch.

 

0221-630 60 49 1

Oder hinterlassen Sie Ihre Kontaktdaten im folgenden Formular und wir werden auf Sie zurückkommen.

Kontaktformular
Professionelle Administration von Personalauswahlverfahren

Professionelle Administration von Personalauswahlverfahren

von | Juni 27, 2025 | Deep Dive, Personalmanagement

Warum systematische Prozessführung über Erfolg und Misserfolg entscheidet

Personalauswahlverfahren in der öffentlichen Verwaltung sind weit mehr als nur Terminkoordination und Dokumentensammlung. Sie sind der entscheidende Faktor dafür, ob eine Organisation die richtigen Mitarbeitenden gewinnt oder sich mit suboptimalen Besetzungen über Jahre hinweg schwer tut. Doch ausgerechnet in diesem kritischen Bereich zeigen sich häufig gravierende Schwächen in der prozessualen Durchführung.

Das Problem liegt selten in der fachlichen Kompetenz der Beteiligten, sondern in der mangelnden Systematik bei der Verwaltung des Auswahlprozesses. Bewerbungsunterlagen verschwinden in verschiedenen E-Mail-Postfächern, Bewertungen werden unstrukturiert dokumentiert, und am Ende steht eine Personalentscheidung, die nicht auf objektiven Kriterien basiert, sondern auf dem letzten Eindruck der Auswahlkommission.

Die versteckten Kosten unprofessioneller Administration

Die Auswirkungen einer schlecht administrierten Personalauswahl werden oft unterschätzt. Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Kommunalverwaltung suchte über acht Monate hinweg eine neue Abteilungsleitung für den Bereich Sozialwesen. Das Verfahren zog sich in die Länge, weil Bewerbungsunterlagen mehrfach nachgefordert werden mussten, Terminabsprachen scheiterten und die Bewertungskriterien zwischen den Auswahlrunden verändert wurden.

Die Folgen waren erheblich: Qualifizierte Bewerbende sprangen ab, die Vakanz belastete das bestehende Team zusätzlich, und die schließlich getroffene Personalentscheidung erfolgte unter Zeitdruck – mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Qualität der Auswahl.

Unprofessionelle Administration führt systematisch zu drei kritischen Problemen. Erstens entstehen rechtliche Risiken durch unvollständige Dokumentation und nicht nachvollziehbare Entscheidungen. Zweitens verschlechtert sich das Bewerbererlebnis erheblich, was die Arbeitgeberattraktivität der Organisation beschädigt. Drittens sinkt die Qualität der Personalentscheidungen, weil strukturierte Bewertungsprozesse durch Ad-hoc-Entscheidungen ersetzt werden.

Systematische Administration als Erfolgsfaktor

Professionelle Administration von Personalauswahlverfahren beginnt mit einer klaren Prozessarchitektur. Das bedeutet zunächst die Einrichtung einer zentralen Verwaltungsstruktur für alle bewerbungsrelevanten Unterlagen. Ein gesichertes, dezidiertes Postfach bildet den Grundstein für eine durchgängige Dokumentation vom ersten Kontakt bis zum Vergabevermerk.

Die Korrespondenz mit Bewerbenden folgt dabei standardisierten Abläufen und Textbausteinen, die sowohl Professionalität als auch Rechtssicherheit gewährleisten. Jede Kommunikation wird systematisch dokumentiert, um spätere Nachfragen oder rechtliche Herausforderungen souverän beantworten zu können.

Besondere Bedeutung kommt der strukturierten Prüfung und Bewertung der Bewerbungsunterlagen zu. Hier bewährt sich ein mehrstufiges Verfahren: Zunächst erfolgt eine formale Prüfung auf Vollständigkeit und Erfüllung der Mindestanforderungen. Anschließend werden die Unterlagen anhand vorab definierter Kriterien bewertet und systematisch dokumentiert. Diese Bewertung bildet die Grundlage für objektive Auswahlentscheidungen.

Einladungsmanagement und Gesprächsführung

Das Einladungsmanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor, der häufig unterschätzt wird. Professionelle Administration bedeutet hier nicht nur die termingerechte Versendung von Einladungen, sondern auch die Bereitstellung aller notwendigen Informationen für die Bewerbenden. Dazu gehören detaillierte Informationen zum Ablauf des Auswahlverfahrens, zu den Räumlichkeiten und Ansprechpartnern sowie zu den Bewertungskriterien.

Die Protokollierung der Erst- und Vorstellungsgespräche folgt einem einheitlichen Schema, das sowohl die fachlichen als auch die methodischen und sozialen Kompetenzen der Bewerbenden strukturiert erfasst. Dabei werden nicht nur die Antworten dokumentiert, sondern auch die Bewertung der Auswahlkommission zu den einzelnen Kriterien festgehalten.

Ein detaillierter Vergabevermerk schließt das Verfahren ab und dokumentiert die Entscheidungsgrundlagen nachvollziehbar. Dieser Vermerk ist nicht nur rechtlich geboten, sondern auch ein wichtiges Instrument für die kontinuierliche Verbesserung zukünftiger Auswahlverfahren.

Erfolgsmessung und kontinuierliche Verbesserung

Die Qualität der Administration lässt sich anhand konkreter Kennzahlen messen. Dazu gehören die Durchlaufzeit vom Bewerbungseingang bis zur Entscheidung, die Anzahl der Nachfragen und Reklamationen von Bewerbenden sowie die Bewertung des Auswahlprozesses durch die Auswahlkommission.

Eine systematische Nachbereitung jedes Auswahlverfahrens identifiziert Verbesserungspotenziale und sorgt für eine kontinuierliche Optimierung der Prozesse. Dabei werden sowohl quantitative Aspekte wie Zeiten und Kosten als auch qualitative Faktoren wie Zufriedenheit der Beteiligten berücksichtigt.

Besonders wertvoll ist die Rückmeldung von Bewerbenden, die nicht zum Zuge gekommen sind. Diese Perspektive von außen deckt oft Schwachstellen auf, die aus der Innensicht der Organisation nicht erkennbar sind.

Praxisbeispiel: Strukturierte Transformation eines Auswahlprozesses

Ein Landkreis mit etwa 1.200 Mitarbeitenden stand vor der Herausforderung, sein Personalauswahlverfahren zu professionalisieren. Die bisherige Praxis war geprägt von dezentralen Zuständigkeiten, uneinheitlichen Standards und häufigen Verzögerungen.

Die Transformation begann mit der Einführung eines zentralen, tool-basierten Bewerbermanagementsystems und standardisierter Prozesse. Binnen sechs Monaten konnte die durchschnittliche Verfahrensdauer um 40 Prozent reduziert werden. Gleichzeitig stieg durch effiziente und transparente Verfahren die Zufriedenheit der Bewerbenden deutlich an, was sich in einer verbesserten Arbeitgeberattraktivität niederschlug.

Entscheidend für den Erfolg war die systematische Schulung aller Beteiligten in den neuen Prozessen und die Einführung einer kontinuierlichen Qualitätskontrolle. Nach zwei Jahren hatte sich die Investition durch die strukturierte, prozessorientierte Administration bereits amortisiert – allein durch die reduzierten Aufwände für Nacharbeiten und die höhere Treffsicherheit bei Personalentscheidungen.

Fazit: Professionelle, strukturierte Verfahrensadministration als strategischer Erfolgsfaktor

Die professionelle Administration von Personalauswahlverfahren ist mehr als nur organisatorische Fleißarbeit. Sie ist ein strategischer Erfolgsfaktor, der über die Qualität der Personalgewinnung und damit im weitesten Sinne über die Zukunftsfähigkeit der Organisation entscheidet.

Die Investition in systematische Prozesse zahlt sich mehrfach aus: durch eine höhere Rechtssicherheit und Arbeitgeberattraktivität sowie vor allem durch bessere Personalentscheidungen. In Zeiten des demografischen Wandels und des sich verschärfenden Fachkräftemangels können sich Verwaltungen unprofessionelle Personalauswahlverfahren schlicht nicht mehr leisten.

Warum systematische Personalauswahlverfahren mit der GfV zu messbaren Erfolgen führen

Die GfV hat professionelle Administrationsprozesse für Auswahlverfahren in einer Vielzahl von Personalgewinnungsprojekten entwickelt und optimiert. Unser Ansatz verbindet methodische Exzellenz mit praktischer Umsetzbarkeit und orientiert sich an den spezifischen Anforderungen der öffentlichen Verwaltung.

Unsere bewährten Leistungen umfassen:

  • Strukturierte Prozessarchitektur: Vom Bewerbungseingang bis zum Vergabevermerk auf der Basis einheitlicher Standards
  • Rechtssichere Dokumentation: Vollständige Nachvollziehbarkeit aller Entscheidungen und Prozessschritte
  • Objektive Bewertungssysteme: Evidenzbasierte Entscheidungen statt subjektiver Eindrücke
  • Kontinuierliche Optimierung: Systematische Verbesserung basierend auf Kennzahlen und Feedback

Unsere Beraterinnen und Berater kennen die Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung aus jahrelanger Praxis. Wir sorgen nicht nur für professionelle Abläufe, sondern befähigen Ihre Organisation, Personalauswahlverfahren dauerhaft auf höchstem Niveau durchzuführen.

 

Kontaktieren Sie Uns

Wenn auch Sie Beratung auf Augenhöhe wünschen,
rufen Sie uns an und wir vereinbaren ein unverbindliches Erstgespräch.

 

0221-630 60 49 1

Oder hinterlassen Sie Ihre Kontaktdaten im folgenden Formular und wir werden auf Sie zurückkommen.

Kontaktformular

Objektive Personalauswahl in der öffentlichen Verwaltung

Objektive Personalauswahl in der öffentlichen Verwaltung

von | Juni 27, 2025 | Deep Dive, Personalmanagement

Objektive Personalauswahl in der öffentlichen Verwaltung: Von der Bewertungsmatrix bis zur Auswahlkommission

Die richtigen Mitarbeitenden zu finden wird für Kommunen, Landkreise und Behörden immer schwieriger. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Transparenz und Objektivität im Auswahlprozess. Warum strukturierte Bewertungsverfahren und professionell begleitete Auswahlkommissionen nicht nur rechtlich geboten, sondern auch der Schlüssel für bessere Personalentscheidungen sind.

Der Fachkräftemangel trifft die öffentliche Verwaltung mit voller Wucht. Viele Kommunen und Behörden stehen vor der paradoxen Situation, dass sie einerseits händeringend qualifizierte Mitarbeitende suchen, andererseits aber ihre Auswahlverfahren oft nicht darauf ausgelegt sind, die wenigen verfügbaren Fachkräfte auch tatsächlich zu identifizieren und zu überzeugen. Das Problem verschärft sich durch wachsende Anforderungen an Transparenz und Objektivität – nicht zuletzt aufgrund rechtlicher Vorgaben und steigender Erwartungen von Bewerbenden.

Die Konsequenzen unstrukturierter Personalauswahl sind gravierend. Fehlentscheidungen bei der Besetzung führen nicht nur zu kostspieligen Nachbesetzungsverfahren, sondern belasten auch die Arbeitsqualität ganzer Teams. Wenn subjektive Eindrücke und uneinheitliche Bewertungsmaßstäbe die Personalentscheidung dominieren, leidet die Qualität der Auswahl – und damit langfristig die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation.

Warum klassische Auswahlverfahren an ihre Grenzen stoßen

Die meisten öffentlichen Verwaltungen verlassen sich noch immer auf traditionelle Auswahlverfahren, die in ihrer Struktur aus einer Zeit stammen, als Bewerbermangel unbekannt war. Diese Verfahren folgen oft einem simplen Schema: Bewerbungsunterlagen sichten, die besten Kandidatinnen und Kandidaten zum Gespräch einladen, eine Auswahlentscheidung auf Basis subjektiver Eindrücke treffen.

Das Problem beginnt bereits bei der Stellenausschreibung. Viele Ausschreibungen orientieren sich an generischen Vorlagen oder an den Anforderungen der Vorgängerin oder des Vorgängers, ohne die aktuellen und zukünftigen Organisationsanforderungen systematisch zu reflektieren. Das Ergebnis sind unpräzise Anforderungsprofile, die weder den tatsächlichen Bedarf abbilden noch potenzielle Bewerbende ansprechen.

Die Bewertung der Bewerbungsunterlagen erfolgt häufig unsystematisch. Ohne klare Kriterien und einheitliche Gewichtungen bewerten verschiedene Personen dieselben Unterlagen völlig unterschiedlich. Was die eine als Stärke interpretiert, sieht die andere als unerheblich an. Diese Inkonsistenz führt dazu, dass qualifizierte Bewerbende möglicherweise übersehen werden, während weniger geeignete Personen zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden.

Im Vorstellungsgespräch potenziert sich das Problem. Ohne strukturierte Gesprächsführung und einheitliche Bewertungsmaßstäbe entscheiden oft subjektive Faktoren über die Personalauswahl: Sympathie, Ähnlichkeit zu bereits vorhandenen Mitarbeitenden oder schlicht die Tagesform der Auswahlkommission. Studien zeigen, dass unstrukturierte Interviews nur eine geringe Vorhersagekraft für den späteren Berufserfolg haben – dennoch sind sie in vielen Verwaltungen noch immer das zentrale Auswahlkriterium.

Die Dokumentation der Auswahlentscheidung bleibt oft oberflächlich. Pauschale Bewertungen wie „hat einen guten Eindruck gemacht“ oder „erscheint geeignet“ werden den rechtlichen Anforderungen an Nachvollziehbarkeit nicht gerecht und bieten keine Grundlage für qualifiziertes Feedback an unterlegene Bewerbende.

Der systematische Weg zu objektiver Personalauswahl

Professionelle Personalauswahl in der öffentlichen Verwaltung erfordert einen systematischen Ansatz, der Objektivität, Transparenz und Rechtssicherheit miteinander verbindet. Dieser Ansatz beginnt lange vor dem ersten Bewerbungsgespräch und umfasst vier zentrale Dimensionen: die präzise Definition der Anforderungen, die Entwicklung strukturierter Bewertungsverfahren, die professionelle Begleitung der Auswahlkommission und die rechtssichere Dokumentation des gesamten Prozesses.

Anforderungsprofile: Von der Stellenbeschreibung zur strategischen Personalplanung

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Personalauswahl liegt in der systematischen Analyse der tatsächlichen Anforderungen. Statt lediglich die Aufgaben der ausscheidenden Person zu übernehmen, sollten Verwaltungen die Gelegenheit nutzen, die Position strategisch zu überdenken.

Eine fundierte Anforderungsanalyse beginnt mit der organisationalen Einbettung der Stelle. Welche Rolle spielt diese Position im Gesamtgefüge der Verwaltung? Welche Schnittstellen bestehen zu anderen Bereichen? Wie entwickeln sich die Aufgaben voraussichtlich in den nächsten Jahren? Diese Fragen helfen dabei, nicht nur die aktuellen, sondern auch die zukünftigen Anforderungen zu identifizieren.

Die Differenzierung zwischen Muss- und Kann-Kriterien schärft das Profil. Muss-Kriterien sind unverzichtbare Qualifikationen, ohne die eine erfolgreiche Aufgabenwahrnehmung unmöglich ist. Kann-Kriterien sind wünschenswerte Zusatzqualifikationen, die bei der Auswahl zwischen gleichwertigen Bewerbenden den Ausschlag geben können. Diese Unterscheidung hilft dabei, das Spektrum geeigneter Bewerbender nicht unnötig einzuengen.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen die sozialen und methodischen Kompetenzen. Während fachliche Qualifikationen oft eindeutig aus den Bewerbungsunterlagen hervorgehen, sind Kommunikationsfähigkeit, Teamorientierung oder Problemlösungskompetenz schwieriger zu erfassen – aber oft entscheidend für den Erfolg im Verwaltungskontext.

Bewertungsmatrizen: Objektivität durch Struktur

Das Herzstück objektiver Personalauswahl ist eine durchdachte Bewertungsmatrix, die alle relevanten Kriterien systematisch erfasst und gewichtet. Eine professionell entwickelte Matrix schafft nicht nur Objektivität, sondern auch Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Bewerbenden und Nachvollziehbarkeit der Entscheidung.

Die Entwicklung der Bewertungsmatrix erfolgt in mehreren Schritten. Zunächst werden alle relevanten Bewertungskriterien aus dem Anforderungsprofil abgeleitet. Diese umfassen typischerweise fachliche Qualifikationen, Berufserfahrung, soziale Kompetenzen und methodische Fähigkeiten. Jedes Kriterium wird anschließend mit einem Gewichtungsfaktor versehen, der seine relative Bedeutung für die erfolgreiche Aufgabenwahrnehmung widerspiegelt.

Die Definition einheitlicher Bewertungsmaßstäbe verhindert subjektive Verzerrungen. Für jedes Kriterium werden konkrete Indikatoren festgelegt, die eine einheitliche Bewertung ermöglichen. Statt pauschaler Kategorien wie „gut“ oder „befriedigend“ werden spezifische Merkmale beschrieben, die eine objektivierbare Einschätzung erlauben.

Die Anpassung an unterschiedliche Positionen und Hierarchieebenen macht das System flexibel nutzbar. Eine Bewertungsmatrix für eine Führungsposition gewichtet Managementkompetenzen anders als eine Matrix für eine Fachkraft. Gleichzeitig bleiben die Grundstruktur und die Bewertungslogik konsistent, was Vergleichbarkeit und Rechtssicherheit gewährleistet.

Auswahlkommissionen: Kompetenz durch professionelle Begleitung

Die beste Bewertungsmatrix nützt wenig, wenn die Auswahlkommission nicht in der Lage ist, sie professionell anzuwenden. Hier zeigt sich ein zentraler Schwachpunkt vieler Auswahlverfahren: Die Mitglieder der Auswahlkommission verfügen oft über hohe Fachkompetenz in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich, aber nur über begrenzte Erfahrung in der strukturierten Personalauswahl.

Die Schulung der Auswahlkommission in effektiven Evaluationsmethoden ist daher unverzichtbar. Diese Schulung umfasst sowohl die technische Anwendung der Bewertungsmatrix als auch grundlegende Techniken der strukturierten Gesprächsführung. Mitglieder der Auswahlkommission lernen, wie sie objektive Bewertungen vornehmen, unbewusste Vorurteile erkennen und vermeiden können und wie sie ein professionelles Gespräch führen, das sowohl die Bewerbenden fair behandelt als auch die benötigten Informationen für eine fundierte Entscheidung liefert.

Die Moderation der Auswahlprozesse durch externe Fachkräfte bringt zusätzliche Objektivität. Eine erfahrene Moderatorin oder ein erfahrener Moderator kann dafür sorgen, dass alle Kommissionsmitglieder ihre Bewertungen systematisch einbringen, dass Diskussionen strukturiert verlaufen und dass die Entscheidungsfindung nachvollziehbar dokumentiert wird. Gleichzeitig können sie bei Meinungsverschiedenheiten vermitteln und sicherstellen, dass alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden.

Die Beratung und Unterstützung während des gesamten Auswahlprozesses erhöht die Qualität der Entscheidungen. Dies umfasst nicht nur die Begleitung der Gespräche selbst, sondern auch die Vor- und Nachbereitung: die gemeinsame Vorbereitung der Fragen, die Abstimmung der Bewertungsmaßstäbe und die strukturierte Auswertung der Ergebnisse.

Rechtssichere Dokumentation als Qualitätsmerkmal

Professionelle Personalauswahl zeichnet sich nicht nur durch objektive Entscheidungen aus, sondern auch durch eine Dokumentation, die den rechtlichen Anforderungen genügt und gleichzeitig als Grundlage für kontinuierliche Verbesserung des Auswahlverfahrens dient.

Die Dokumentation beginnt mit der systematischen Erfassung aller Bewerbungsunterlagen. Jede Bewerbung wird vollständig geprüft und die Bewertung der formalen Kriterien dokumentiert. Daraus ergibt sich eine erste Reihenfolge entlang des Kriteriums der Geeignetheit, die bereits eine strukturierte Vorauswahl ermöglicht. So wird es möglich, eine fundierte Short-Liste der Bewerbenden zu erstellen, die im Auswahlverfahren in die nächste Runde eingeladen werden sollen. Dies schafft nicht nur Rechtssicherheit, sondern ermöglicht auch eine faire Behandlung aller Bewerbenden.

Die Protokollierung der Vorstellungsgespräche folgt einheitlichen Standards. Alle Kommissionsmitglieder dokumentieren ihre Bewertungen anhand der vorgegebenen Kriterien. Die Protokolle enthalten sowohl die konkreten Bewertungen als auch die wichtigsten Gesprächsinhalte, die zur jeweiligen Einschätzung geführt haben.

Der Vergabevermerk fasst die gesamte Auswahlentscheidung strukturiert zusammen. Er dokumentiert nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Entscheidungsprozess: Welche Kriterien wurden angewendet? Wie wurden die verschiedenen Bewerbenden bewertet? Warum fiel die Entscheidung für die ausgewählte Person? Diese Dokumentation ist nicht nur rechtlich erforderlich, sondern auch die Grundlage für qualifiziertes Feedback an unterlegene Bewerbende.

Integration in die strategische Personalentwicklung

Objektive Personalauswahl ist kein isolierter Prozess, sondern Teil einer umfassenden Personalstrategie. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse über Anforderungsprofile und Bewertungsmaßstäbe fließen in die strategische Personalplanung ein und informieren Entscheidungen über Personalentwicklung und Organisationsentwicklung.

Die systematische Auswertung der Auswahlverfahren identifiziert Muster und Trends. Welche Qualifikationen sind besonders schwer zu finden? Wo zeigen sich Lücken zwischen Anforderungsprofil und verfügbaren Bewerbenden? Diese Erkenntnisse helfen dabei, Personalentwicklungsstrategien zu entwickeln und rechtzeitig auf Veränderungen im Arbeitsmarkt zu reagieren.

Die Verbindung zu Personalentwicklung und Nachfolgeplanung schafft Synergien. Die in der Personalauswahl entwickelten Kompetenzprofile können auch für die Bewertung vorhandener Mitarbeitender und die Planung von Entwicklungsmaßnahmen genutzt werden. Dies schafft Konsistenz in der Personalarbeit und optimiert den Ressourceneinsatz.

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Auswahlverfahren sichert die Qualität. Regelmäßige Evaluationen der Auswahlprozesse und ihrer Ergebnisse ermöglichen es, Schwachstellen zu identifizieren und die Verfahren kontinuierlich zu verbessern. Dabei fließen sowohl die Erfahrungen der Auswahlkommissionen als auch das Feedback der Bewerbenden ein.

Der Mehrwert strukturierter Personalauswahl

Strukturierte Personalauswahlverfahren bedeuten zunächst einen höheren Aufwand in der Vorbereitung und Durchführung. Dieser Aufwand zahlt sich jedoch mehrfach aus: durch bessere Personalentscheidungen, reduzierte Kosten für Nachbesetzungen, höhere Rechtssicherheit und nicht zuletzt durch ein professionelleres Auftreten als Arbeitgeber.

Bessere Personalentscheidungen sind das wichtigste Argument für strukturierte Verfahren. Wenn die richtigen Mitarbeitenden gefunden werden, verbessert sich nicht nur die Arbeitsqualität, sondern auch die Arbeitszufriedenheit der Teams. Gut besetzte Stellen reduzieren Arbeitsbelastung und Fluktuation in der gesamten Organisation.

Die Rechtssicherheit strukturierter Verfahren schützt vor kostspieligen Auseinandersetzungen. Dokumentierte und nachvollziehbare Entscheidungen halten rechtlichen Prüfungen stand und reduzieren das Risiko von Klagen oder Beschwerden. Gleichzeitig schaffen sie Vertrauen bei Bewerbenden und Mitarbeitenden.

Das professionelle Auftreten im Bewerbungsverfahren stärkt die Arbeitgeberattraktivität. In Zeiten des Fachkräftemangels entscheiden oft kleine Details darüber, ob sich qualifizierte Bewerbende für oder gegen eine Position entscheiden. Ein strukturiertes und professionelles Auswahlverfahren signalisiert Wertschätzung und Kompetenz – wichtige Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität.

Warum strukturierte Personalauswahl mit der GfV nachhaltige Ergebnisse schafft

Die GfV verbindet über 20 Jahre Erfahrung in der öffentlichen Verwaltung mit einem systematischen Ansatz zur Professionalisierung von Personalauswahlverfahren. Wir verstehen Personalauswahl nicht als isolierte Einzelmaßnahme, sondern als integralen Bestandteil strategischer Personalarbeit in Kommunen, Landkreisen und Behörden.

Was unseren Ansatz auszeichnet:

  • Ganzheitliche Begleitung: Von der Anforderungsanalyse über die Bewertungsmatrix bis zur rechtssicheren Dokumentation aus einer Hand
  • Partizipative Entwicklung: Auswahlkommissionen entwickeln ihre Verfahren mit und können sie eigenständig weiterführen
  • Praxiserprobte Methodik: Bewährte Instrumente für objektive Personalentscheidungen in der Verwaltungsrealität
  • Nachhaltige Befähigung: Systematische Schulung und Begleitung statt einmaliger Beratung

Die strukturierte Personalauswahl ist eine Investition in die Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung. Wir schaffen nicht nur bessere Auswahlverfahren, sondern befähigen Verwaltungen, ihre Personalarbeit dauerhaft zu professionalisieren und an die Herausforderungen des Fachkräftemangels anzupassen.

Prozessmanagement mit der PICTURE-Prozessplattform

Prozessmanagement mit der PICTURE-Prozessplattform

von | Juni 17, 2025 | Deep Dive, Prozessmanagement

Prozessmanagement mit der PICTURE-Prozessplattform: Systematische Erhebung und Optimierung von Verwaltungsprozessen

Verwaltungsprozesse sind das Herzstück jeder öffentlichen Organisation – und gleichzeitig oft ihre größte Schwachstelle. Während die meisten Verwaltungen ihre Aufbauorganisation detailliert dokumentieren, bleiben die tatsächlichen Arbeitsabläufe häufig im Verborgenen. Diese Intransparenz führt zu Ineffizienzen, Qualitätsproblemen und erschwert jede Form der Optimierung oder Digitalisierung. Die Lösung liegt in systematischem Prozessmanagement – und hier hat sich die PICTURE-Prozessplattform als bewährtes Werkzeug etabliert.

 

Das Problem: Verwaltung im Blindflug

In den meisten Verwaltungen existiert ein paradoxer Zustand: Während Organigramme aktuell gehalten und Stellenbeschreibungen regelmäßig überarbeitet werden, bleiben die tatsächlichen Arbeitsprozesse weitgehend undokumentiert. Mitarbeitende wissen zwar, wie sie ihre Aufgaben erledigen, doch dieses Wissen ist oft implizit und an Personen gebunden.

Diese Situation führt zu messbaren Problemen: Neue Mitarbeitende benötigen unverhältnismäßig lange Einarbeitungszeiten, da es keine standardisierten Prozessbeschreibungen gibt. Unterschiedliche Bearbeitungsweisen für ähnliche Fälle entstehen, weil jeder Mitarbeitende seine eigene Variante des Prozesses entwickelt. Optimierungspotenziale bleiben unentdeckt, da niemand den Gesamtprozess überblickt. Digitalisierungsprojekte scheitern oder bleiben hinter den Erwartungen zurück, weil die zugrundeliegenden Prozesse nicht verstanden sind.

Die Ursache liegt in der traditionellen Organisationssicht, die primär auf Zuständigkeiten und Hierarchien fokussiert. Prozesse schneiden jedoch quer durch diese Strukturen und erfordern eine andere Betrachtungsweise. Was fehlt, ist eine systematische Methodik zur Prozesserhebung, -dokumentation und -optimierung.

 

 

Die Lösung: Systematisches Prozessmanagement mit bewährten Werkzeugen

Professionelles Prozessmanagement beginnt mit der Erkenntnis, dass Verwaltungsleistungen das Ergebnis von Prozessen sind, nicht von isolierten Einzelaktivitäten. Ein strukturiertes Vorgehen macht diese Prozesse sichtbar, verstehbar und gestaltbar. Die PICTURE-Prozessplattform bietet hierfür eine erprobte technologische Grundlage, die bereits in über 640 Kommunen erfolgreich eingesetzt wird.

Der Kern eines systematischen Prozessmanagements liegt in der strukturierten Herangehensweise: Zunächst werden die relevanten Verwaltungsprozesse identifiziert und priorisiert. Anschließend erfolgt die detaillierte Erhebung der Ist-Prozesse unter Einbeziehung aller Beteiligten. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in standardisierte Prozessmodelle überführt, die als Grundlage für Analyse und Optimierung dienen. Schließlich werden verbesserte Soll-Prozesse entwickelt und implementiert.

Diese Systematik unterscheidet professionelles Prozessmanagement von ad-hoc-Optimierungen oder isolierten Digitalisierungsprojekten. Statt Symptome zu behandeln, werden die zugrundeliegenden Strukturen analysiert und neu gestaltet.

 

 

Die PICTURE-Methodik: Von der Erhebung zur Optimierung

Die praktische Umsetzung folgt einem bewährten Dreischritt: Prozesserhebung, Modellierung und Optimierung. Jeder Schritt baut auf den vorherigen auf und wird durch die PICTURE-Plattform technisch unterstützt.

Schritt 1: Systematische Prozesserhebung

Die Prozesserhebung beginnt mit der Identifikation der erfolgskritischen Verwaltungsprozesse. Nicht alle Abläufe verdienen die gleiche Aufmerksamkeit – eine strategische Auswahl fokussiert auf jene Prozesse, die entweder besonders häufig durchlaufen werden, hohe Ressourcenbindung aufweisen oder kritische Bürgerkontakte umfassen.

Um die Zeit der Mitarbeitenden optimal zu nutzen und ihre Ressourcen zu schonen, schalten wir eine strukturierte Online-Befragung vor. Diese erfasst die Grundinformationen zum Prozess: wesentliche Prozessschritte, Auslöser und Ergebnis des Prozesses, relevante rechtliche Rahmenbedingungen und eingesetzte Fachverfahren. Auf Basis dieser Vorabinformationen können unsere Berater bereits erste Modellierungsentwürfe erstellen.

Diese Vormodellierung hat sich als entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen: Fachexperten können sich Prozesse oft nicht abstrakt vorstellen. Erste konkrete Modellierungsentwürfe erleichtern die Zusammenarbeit erheblich und ermöglichen es, die wertvollen Ressourcen der Mitarbeitenden effizient zu nutzen.

Die eigentliche Erhebung erfolgt dann in moderierten Workshops mit den Prozessbeteiligten. Diese Workshops haben eine doppelte Funktion: Sie dienen der Informationsgewinnung und gleichzeitig der Bewusstseinsbildung für Prozessdenken. Durch gezielte Fragetechniken wird das implizite Prozesswissen der Mitarbeitenden explizit gemacht. Die Vormodellierung bietet dabei einen konkreten Gesprächsanker, an dem sich die Diskussion orientieren kann.

So entsteht ein vollständiges Bild des tatsächlichen Prozessablaufs – nicht wie er sein sollte, sondern wie er wirklich gelebt wird.

Schritt 2: Standardisierte Modellierung nach BPMN 2.0

Die erhobenen Prozessinformationen werden in den international anerkannten BPMN 2.0-Standard überführt. Diese Notation bietet eine einheitliche Sprache für Prozessbeschreibungen und gewährleistet, dass die Modelle auch außerhalb der ursprünglichen Projektgruppe verstanden werden können.

PICTURE unterstützt diese Modellierung durch intuitive grafische Werkzeuge und umfangreiche Vorlagenbibliotheken. Besonders wertvoll ist dabei der Zugriff auf eine umfangreiche Prozessdatenbank aus nahezu allen Aufgabenfeldern der öffentlichen Verwaltung. Diese ermöglicht es, bewährte Lösungsansätze und Best-Practice-Beispiele direkt in die Modellierung einzubeziehen.

Die Modellierung erfolgt nicht isoliert, sondern in enger Abstimmung mit den Fachexperten aus der Verwaltung. Durch die Cloud-basierte Architektur von PICTURE können alle Beteiligten in Echtzeit auf die Modelle zugreifen, Feedback geben und Änderungsvorschläge einbringen. So entsteht ein kollaborativer Entwicklungsprozess, der die Expertise aller Beteiligten einbezieht.

Schritt 3: Systematische Prozessoptimierung

Auf Basis der validierten Ist-Modelle werden Optimierungspotenziale systematisch identifiziert. Dabei kommen bewährte Analyse-Techniken zum Einsatz: Die Wertschöpfungsanalyse identifiziert Aktivitäten, die keinen direkten Beitrag zum Prozessergebnis leisten. Die Schnittstellenanalyse deckt Reibungsverluste bei Übergaben zwischen verschiedenen Organisationseinheiten auf. Die Medienbruchanalyse identifiziert Stellen, an denen Informationen zwischen verschiedenen Systemen oder Medien übertragen werden müssen.

Diese Analysen münden in konkrete Optimierungsvorschläge: Eliminierung überflüssiger Aktivitäten, Zusammenlegung ähnlicher Prozessschritte, Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe oder Automatisierung standardisierter Routinetätigkeiten. Besonders wertvoll ist die systematische Betrachtung von Genehmigungsschleifen und Kontrollinstanzen auf ihre tatsächliche Notwendigkeit.

Die optimierten Soll-Prozesse werden wieder in PICTURE modelliert und können so direkt mit den Ist-Prozessen verglichen werden. Diese Transparenz erleichtert die Kommunikation der Verbesserungsvorschläge und schafft Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen.

 

Qualitätssicherung durch digitale Kollaboration

Ein entscheidender Erfolgsfaktor liegt in der systematischen Qualitätssicherung während des gesamten Prozesses. PICTURE ermöglicht hier einen innovativen Ansatz der digitalen Kollaboration zwischen Beratern und Verwaltungsexperten.

Statt der traditionellen Vorgehensweise – Berater erstellen Prozessmodelle und präsentieren sie der Verwaltung – etabliert die cloud-basierte Lösung einen kontinuierlichen Dialog. Fachexperten aus der Verwaltung können direkt in der PICTURE-Umgebung Feedback zu den entwickelten Prozessmodellen geben, Korrekturen vorschlagen und alternative Abläufe einbringen.

Dieser kollaborative Ansatz führt zu mehreren Review-Schleifen, in denen die Prozessmodelle schrittweise verfeinert werden. Jede Änderung ist für alle Beteiligten transparent nachvollziehbar, und verschiedene Versionen können systematisch verglichen werden. So entsteht am Ende ein Prozessmodell, das nicht nur analytisch korrekt ist, sondern auch die Praxiserfahrung aller Beteiligten widerspiegelt.

Die digitale Kollaboration hat einen weiteren wichtigen Nebeneffekt: Sie fördert den Wissenstransfer von den Beratern zu den Verwaltungsmitarbeitenden. Statt passiver Empfänger von Beratungsleistungen werden sie zu aktiven Mitgestaltern des Optimierungsprozesses. Dies stärkt die interne Prozesskom­petenz und schafft die Grundlage für eine eigenständige Weiterentwicklung nach Projektabschluss.

 

Flexible Implementierung je nach Kundenanforderung

Das erste Ziel professionellen Prozessmanagements ist die Schaffung von Transparenz über  die tatsächlichen Arbeitsabläufe. Viele Verwaltungen verfügen zwar über formale  Prozessbeschreibungen, diese bilden jedoch nicht die gelebte Realität ab. Systematisches  Prozessmanagement macht sichtbar, wie Arbeit wirklich verrichtet wird, wo Probleme  entstehen und welche informellen Lösungen die Mitarbeitenden entwickelt haben. 

Diese Transparenz ist die Grundlage für jede sinnvolle Digitalisierung. Nur wenn verstanden  ist, wie Prozesse funktionieren, können digitale Lösungen entwickelt werden, die tatsächlich  Verbesserungen bringen. Prozesstransparenz verhindert auch, dass wichtige Prozessschritte  bei der Digitalisierung übersehen werden. 

Entwicklung von Prozesskompetenz

Professionelles Prozessmanagement baut systematisch Prozesskompetenz in der Organisation  auf. Mitarbeitende lernen, in Prozessen zu denken, Schnittstellen zu verstehen und  Optimierungspotenziale zu erkennen. Diese Kompetenz ist entscheidend für erfolgreiche  Digitalisierung, da sie die Grundlage für die konstruktive Mitgestaltung digitaler Lösungen  bildet. 

Prozesskompetenz ermöglicht es auch, digitale Systeme nach ihrer Implementierung  kontinuierlich zu verbessern. Statt passive Anwender zu sein, werden die Mitarbeitenden zu  aktiven Gestaltern ihrer digitalen Arbeitsumgebung. Sie können beurteilen, welche  Funktionen hilfreich sind und welche die Arbeit erschweren. 

Etablierung von Qualitätsstandards

Systematisches Prozessmanagement definiert klare Qualitätsstandards für  Verwaltungsprozesse. Diese Standards umfassen nicht nur Durchlaufzeiten und  Bearbeitungsqualität, sondern auch Aspekte wie Transparenz, Nachvollziehbarkeit und  Bürgerfreundlichkeit. Digitalisierung kann diese Standards dann konsequent umsetzen und  überwachen. 

Qualitätsstandards schaffen auch die Grundlage für die Messung von  

Digitalisierungserfolgen. Ohne klare Prozessziele ist es unmöglich zu beurteilen, ob eine  digitale Lösung tatsächlich Verbesserungen gebracht hat. Prozessmanagement etabliert die  notwendigen Kennzahlen und Messverfahren für ein faktenbasiertes  

Digitalisierungscontrolling. 

Vorbereitung des Change-Managements

Digitalisierung bedeutet immer auch organisatorische Veränderung. Professionelles  Prozessmanagement bereitet diese Veränderungen systematisch vor, indem es die Betroffenen  frühzeitig einbezieht und die Auswirkungen der geplanten Änderungen transparent macht. Die  partizipative Entwicklung optimierter Prozesse schafft Verständnis für die Notwendigkeit von  Veränderungen und Akzeptanz für neue Arbeitsweisen. 

Besonders wertvoll ist die Möglichkeit, neue Prozesse zunächst analog zu testen, bevor sie  digitalisiert werden. Diese Erprobungsphase ermöglicht es, Probleme zu erkennen und zu  lösen, bevor sie in teurer Software implementiert werden. Sie schafft auch Vertrauen in die  geplanten Änderungen und reduziert Widerstände gegen die spätere Digitalisierung. 

 

 

Erfolgspraxis: Systematische Transformation in der  Bauantragsverwaltung

Die technische Umsetzung kann je nach den spezifischen Anforderungen und der bestehenden IT-Landschaft der Verwaltung flexibel gestaltet werden. PICTURE bietet hier zwei grundsätzliche Ansätze, die unterschiedliche Strategien der Prozess-Implementierung unterstützen.

Option 1: Direkte Modellierung in der bestehenden PICTURE-Umgebung Bei diesem Ansatz wird direkt in der bereits vorhandenen PICTURE-Umgebung der Verwaltung modelliert. Alle Prozessmodelle entstehen von Beginn an im System des Kunden und bleiben dort verfügbar. Dies ermöglicht eine nahtlose Weiternutzung nach Projektabschluss und fördert die eigenständige Pflege und Weiterentwicklung der Prozesslandschaft.

Option 2: BPMN 2.0-Export für bestehende Systeme Für Verwaltungen, die bereits andere Prozessmanagement-Tools nutzen oder die Modelle in ihre bestehende Dokumentationslandschaft integrieren möchten, werden alle erarbeiteten Prozesse im standardisierten BPMN 2.0-Format bereitgestellt. Diese können dann problemlos in andere Systeme importiert oder als eigenständige Dokumentation genutzt werden.

Diese Flexibilität gewährleistet, dass die Investition in Prozessmanagement unabhängig von technologischen Entscheidungen nachhaltig bleibt. Die erarbeiteten Prozessmodelle behalten ihren Wert, auch wenn sich die technologische Umgebung ändert.

Entscheidend für den langfristigen Erfolg ist jedoch die Möglichkeit zur eigenständigen Pflege der Prozesse durch die Verwaltung selbst. Prozesse sind lebendige Gebilde, die sich mit veränderten rechtlichen Anforderungen, neuen Fachverfahren oder organisatorischen Anpassungen weiterentwickeln. Ohne kontinuierliche Aktualisierung verlieren auch die besten Prozessmodelle nach kurzer Zeit ihren Nutzen und verkommen zu historischen Dokumenten ohne praktische Relevanz. Die gewählte technische Lösung muss daher eine einfache und intuitive Pflege durch die Fachbereiche ermöglichen.

Strategische Partnerschaft für nachhaltige Lösungen

Die langjährige Partnerschaft zwischen der GfV und PICTURE ermöglicht es, Kunden attraktive Konditionen und umfassende Unterstützung anzubieten. Diese strategische Zusammenarbeit geht weit über die reine Lizenzierung hinaus und umfasst die gesamte Implementierungskette.

Für Verwaltungen, die sich nach dem Beratungsprojekt für eine eigenständige Nutzung von PICTURE entscheiden, bietet die GfV eine strukturierte Implementierungsbegleitung. Diese reicht vom Aufbau eines organisationsinternen Prozessmanagement-Konzepts über die Definition notwendiger Standards auf der Plattform bis hin zu umfassenden Schulungsprogrammen.

Die Schulungsangebote sind differenziert auf verschiedene Rollen zugeschnitten: Prozessmodellierer erhalten technische Trainings für die PICTURE-Nutzung, Prozessverantwortliche lernen die methodischen Grundlagen des Prozessmanagements, und Prozesseigner werden in die strategische Steuerung der Prozesslandschaft eingeführt.

Dieser Full-Service-Ansatz – vom initialen Beratungsprojekt bis zur nachhaltigen internen Prozessmanagement-Kompetenz – unterscheidet die GfV von Anbietern, die nur punktuelle Beratungsleistungen erbringen. Das Ziel ist nicht die Abhängigkeit des Kunden, sondern seine Befähigung zu eigenständigem, professionellem Prozessmanagement.

Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Prozessmanagement

Die Erfahrung aus über 18 Jahren Prozessberatung in der öffentlichen Verwaltung zeigt, dass bestimmte Faktoren über den nachhaltigen Erfolg von Prozessmanagement-Initiativen entscheiden. Diese gehen weit über die reine Methodik hinaus und betreffen organisatorische und kulturelle Aspekte.

Führungsunterstützung ist fundamental: Prozessmanagement verändert etablierte Arbeitsweisen und erfordert anfänglich zusätzlichen Aufwand. Ohne klares Commitment der Verwaltungsleitung verlaufen Initiativen im Sand. Entscheidend ist dabei nicht nur die formale Unterstützung, sondern die aktive Förderung von prozessorientiertem Denken.

Partizipation schafft Akzeptanz: Die besten Prozessmodelle bleiben wirkungslos, wenn sie nicht von den Mitarbeitenden gelebt werden. Die systematische Einbeziehung aller Prozessbeteiligten in die Entwicklung und Optimierung ist daher kein methodisches Nice-to-have, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor.

Realistische Erwartungen vermeiden Enttäuschungen: Prozessmanagement ist ein mittelfristiger Entwicklungsprozess, kein Quick-Fix für alle organisatorischen Probleme. Realistische Ziele und ein strukturierter Implementierungsplan helfen dabei, die anfängliche Motivation über die Zeit zu erhalten.

Kontinuierliche Weiterentwicklung sichert Relevanz: Verwaltungsprozesse sind keine statischen Gebilde, sondern entwickeln sich mit veränderten Anforderungen weiter. Ein lebendiges Prozessmanagement etabliert Routinen für die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Prozesslandschaft.

Ausblick: Von der Prozessoptimierung zur digitalen Transformation

Systematisches Prozessmanagement ist mehr als eine Methode zur Effizienzsteigerung – es ist die Grundlage für eine umfassende digitale Transformation der Verwaltung. Die in der Prozessanalyse gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen fundierte Entscheidungen über Digitalisierungsinvestitionen und schaffen die organisatorischen Voraussetzungen für deren erfolgreiche Umsetzung.

Verwaltungen, die ihre Prozesse systematisch verstehen und optimiert haben, sind besser positioniert für die Herausforderungen der kommenden Jahre: Sie können Digitalisierungspotenziale gezielter identifizieren, Automatisierungslösungen sinnvoller einsetzen und organisatorische Veränderungen strukturierter umsetzen.

Die PICTURE-Plattform bietet dabei nicht nur ein Werkzeug für die Prozessmodellierung, sondern eine Grundlage für das strategische Prozessmanagement der Zukunft. In Kombination mit der methodischen Expertise der GfV entsteht eine Lösung, die Verwaltungen nicht nur bei der aktuellen Optimierung unterstützt, sondern auch für zukünftige Herausforderungen rüstet.

Warum Prozessmanagement mit der GfV und PICTURE nachhaltige Verbesserungen schafft

Die GfV verbindet in über 140 Beratungsprojekten erprobte Methodik mit modernster Technologie zu einem umfassenden Prozessmanagement-Ansatz. Unsere langjährige Partnerschaft mit PICTURE ermöglicht nicht nur attraktive Konditionen, sondern auch eine nahtlose Integration von Beratung und Technologie.

Was unseren Ansatz auszeichnet:

  • Umfangreiche Prozess-Expertise: 18+ Jahre Erfahrung in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung
  • Bewährte Technologie: PICTURE als etablierte Plattform in über 640 Kommunen
  • Kollaborative Methodik: Digitale Zusammenarbeit statt klassischer Berater-Kunden-Trennung
  • Flexible Implementierung: Anpassung an bestehende IT-Landschaften und organisatorische Anforderungen
  • Nachhaltige Befähigung: Vom Beratungsprojekt zur eigenständigen Prozessmanagement-Kompetenz

Wir verstehen Prozessmanagement nicht als technisches Projekt, sondern als Organisationsentwicklung, die Menschen und Technik gleichermaßen berücksichtigt. Das Ergebnis sind nicht nur optimierte Prozesse, sondern eine gesteigerte Problemlösungs- und Veränderungskompetenz der gesamten Verwaltung.

Kontaktieren Sie Uns

Wenn auch Sie Beratung auf Augenhöhe wünschen,
rufen Sie uns an und wir vereinbaren ein unverbindliches Erstgespräch.

 

0221-630 60 49 1

Oder hinterlassen Sie Ihre Kontaktdaten im folgenden Formular und wir werden auf Sie zurückkommen.

Kontaktformular

Prozessbasierte Verwaltungsdigitalisierung

Prozessbasierte Verwaltungsdigitalisierung

von | Juni 16, 2025 | Deep Dive, Prozessmanagement

Prozessmanagement als Grundlage für  Verwaltungsdigitalisierung: Warum  schlechte analoge Prozesse zu schlechten  digitalen Prozessen werden

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung ist in vollem Gange. Milliarden werden  investiert, neue Software implementiert und digitale Workflows eingeführt. Doch viele dieser  Projekte bleiben hinter den Erwartungen zurück oder scheitern sogar vollständig. Der Grund  liegt selten in der Technologie selbst, sondern in einem fundamentalen Denkfehler: der  Annahme, dass Digitalisierung automatisch zu besseren Prozessen führt. Die Realität ist  ernüchternd – ein schlechter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlechten  digitalen Prozess, nur schneller. 

 

 

Das Dilemma gescheiterter Digitalisierungsprojekte

In den meisten Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster: Ein analoger  Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft und der bestehende Ablauf  digitalisiert. Was dabei übersehen wird, ist die kritische Frage nach der Qualität des  zugrundeliegenden Prozesses. Ineffizienzen, Redundanzen und strukturelle Probleme werden  nicht beseitigt, sondern in die digitale Welt fortgeschrieben. 

Die Folgen sind messbar: Digitalisierungsprojekte, die ihre Effizienzziele verfehlen, weil die  digitalisierten Prozesse genauso umständlich sind wie ihre analogen Vorgänger. IT-Systeme,  die von den Mitarbeitenden umgangen werden, weil sie deren Arbeitsrealität nicht abbilden.  

Hohe Folgekosten durch nachträgliche Anpassungen und Workarounds, die ursprünglich  nicht geplant waren. 

Ein typisches Beispiel: Eine Verwaltung digitalisiert ihr Antragsverfahren, ohne die  zugrundeliegenden Genehmigungsschleifen zu hinterfragen. Das Ergebnis ist ein digitaler  Prozess mit ebenso vielen Medienbrüchen und Verzögerungen wie zuvor – nur dass diese nun  in einem teuren IT-System abgebildet sind. Die Bürger erleben keine spürbare Verbesserung,  und die Mitarbeitenden müssen zusätzlich mit einer neuen Software kämpfen. 

Das Problem liegt in der verbreiteten Annahme, dass Technologie per se Verbesserung  bedeutet. Diese technikzentrierte Sichtweise übersieht, dass Digitalisierung nur so gut sein  kann wie die Prozesse, die sie abbildet. Ohne fundiertes Prozessverständnis führt  Digitalisierung zur kostspieligen Automatisierung bestehender Defizite in den  Arbeitsabläufen. 

 

 

Warum Technologie allein nicht reicht: Die Grenzen des  technikzentrierten Ansatzes

Viele Digitalisierungsinitiativen folgen einem technikzentrierten Ansatz: Eine neue Software  wird ausgewählt und implementiert, in der Hoffnung, dass sie bestehende Probleme löst.  Diese Herangehensweise ignoriert jedoch die organisatorischen und prozessualen Realitäten  der Verwaltung und führt zu vorhersagbaren Problemen.

Software diktiert Prozesse statt sie zu unterstützen: Wenn Prozesse nicht vorab durchdacht  sind, bestimmt die Software, wie gearbeitet wird. Die Verwaltung passt sich dem System an,  nicht umgekehrt. Dies führt zu umständlichen Workarounds und Frustration bei den  Anwendern. 

Schnittstellen werden übersehen: Verwaltungsprozesse erstrecken sich meist über mehrere  Organisationseinheiten und IT-Systeme. Ohne systematische Prozessbetrachtung entstehen  neue Medienbrüche zwischen digitalen und analogen Teilprozessen oder zwischen  verschiedenen IT-Systemen. 

Change-Management wird vernachlässigt: Neue Software zu implementieren ist eine  technische Aufgabe. Neue Arbeitsweisen zu etablieren ist eine organisatorische  Herausforderung, die systematisches Change-Management erfordert. Ohne  Prozessverständnis fehlt die Grundlage für wirksame Veränderungsbegleitung. 

Qualitätsprobleme bleiben unentdeckt: Digitalisierung macht Prozesse schneller, aber nicht  automatisch besser. Qualitätsprobleme in analogen Prozessen – wie unklare  Verantwortlichkeiten, fehlende Kontrollmechanismen oder uneinheitliche Standards – werden  digitalisiert und sind dann schwerer zu erkennen und zu korrigieren. 

Skalierungseffekte verstärken Probleme: Digitale Systeme ermöglichen die schnelle  Bearbeitung großer Mengen. Wenn der zugrundeliegende Prozess fehlerhaft ist, potenzieren  sich diese Fehler. Ein analoger Prozess mit 10% Fehlern wird zu einem digitalen Prozess mit  10% Fehlern – aber bei zehnfach höherem Durchsatz. 

Erfolgreiche Digitalisierung erfordert daher einen systematischen Ansatz, der  Prozessoptimierung und Technologieeinsatz intelligent verknüpft. 

 

 

Der systematische Ansatz: Erst optimieren, dann  digitalisieren

Erfolgreiche Verwaltungsdigitalisierung folgt einer klaren Systematik, die  Prozessoptimierung und Technologieeinsatz intelligent verknüpft. Diese Systematik  vermeidet die typischen Fallstricke technikzentrierter Ansätze und schafft die Grundlage für  nachhaltige Verbesserungen. 

Phase 1: Prozessverständnis entwickeln

Nicht alle Verwaltungsprozesse verdienen die gleiche Aufmerksamkeit bei der  Digitalisierung. Eine strategische Auswahl fokussiert auf jene Prozesse, die entweder  besonders häufig durchlaufen werden, hohe Ressourcenbindung aufweisen, kritische  Bürgerkontakte umfassen oder erhebliche Optimierungspotenziale versprechen. Diese  Priorisierung verhindert, dass Digitalisierungsressourcen in nebensächlichen Bereichen  verschwendet werden. 

Der erste Schritt ist dann die systematische Analyse der ausgewählten Prozesse. Dies geht  weit über die bloße Dokumentation hinaus und umfasst das Verständnis der  zugrundeliegenden Logik, der Schnittstellen und der tatsächlich gelebten Arbeitsweisen. Ohne  dieses Fundament bleibt jede Digitalisierung oberflächlich.

Die Prozessanalyse erfasst nicht nur die formalen Abläufe, sondern auch die informellen  Praktiken, die oft entscheidend für das Funktionieren der Verwaltung sind. Welche  ungeschriebenen Regeln gibt es? Wo entstehen Reibungen zwischen verschiedenen  Bereichen? Welche Workarounds haben die Mitarbeitenden entwickelt, um mit Defiziten des  aktuellen Systems umzugehen? 

Besonders wichtig ist die Betrachtung der End-to-End-Prozesse aus Bürgersicht. Viele  Verwaltungsleistungen erscheinen aus interner Sicht effizient organisiert, erweisen sich aber  aus Bürgerperspektive als fragmentiert und schwer nachvollziehbar. Eine ganzheitliche  Prozessbetrachtung deckt diese Diskrepanzen auf und schafft die Basis für bürgerorientierte  Digitalisierung. 

Phase 2: Systematische Prozessoptimierung

Auf Basis des Prozessverständnisses erfolgt die systematische Optimierung der Abläufe. Die  Optimierung orientiert sich an klaren Prinzipien: Reduzierung von Schnittstellen und  Medienbrüchen, Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe, Eliminierung redundanter  Aktivitäten und Standardisierung wiederkehrender Prozessschritte. Besondere  Aufmerksamkeit gilt der kritischen Prüfung von Genehmigungsebenen und Kontrollschleifen  auf ihre tatsächliche Notwendigkeit. 

Ein zentrales Element ist die Simulation optimierter Prozesse, bevor sie digitalisiert werden.  Pilotprojekte mit den neuen Abläufen zeigen, ob die theoretischen Verbesserungen auch  praktisch funktionieren. Diese Erprobungsphase verhindert, dass strukturelle Probleme in die  digitale Lösung übernommen werden. 

Phase 3: Technologieauswahl und -implementierung

Erst nach der Prozessoptimierung erfolgt die Auswahl der geeigneten Technologie. Da die  Anforderungen an das IT-System nun präzise definiert sind, kann eine fundierte Entscheidung  getroffen werden. Die Software wird nicht nach verfügbaren Features ausgewählt, sondern  nach ihrer Fähigkeit, die optimierten Prozesse bestmöglich zu unterstützen. 

Die Implementierung erfolgt schrittweise und wird kontinuierlich mit den Prozesszielen  abgeglichen. Anpassungen der Software werden nur vorgenommen, wenn sie die  Prozessqualität verbessern, nicht um technische Möglichkeiten auszureizen. Diese  Fokussierung verhindert die schleichende Überfrachtung mit Funktionen und hält die Lösung  überschaubar. 

Phase 4: Kontinuierliche Verbesserung etablieren

Digitalisierung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.  Die implementierten Systeme werden regelmäßig auf ihre Prozessunterstützung überprüft und  bei Bedarf angepasst. Neue Anforderungen werden zunächst auf Prozessebene durchdacht,  bevor technische Lösungen entwickelt werden. 

Entscheidend ist die Etablierung einer Feedback-Kultur, in der sowohl Mitarbeitende als auch  Bürger kontinuierlich Rückmeldungen zur Prozessqualität geben können. Diese  Rückmeldungen fließen systematisch in die Weiterentwicklung ein und verhindern, dass sich  die digitalen Prozesse von der Nutzerealität entfernen.

 

 

Wie professionelles Prozessmanagement Digitalisierung  ermöglicht

Professionelles Prozessmanagement schafft die notwendigen Voraussetzungen für  erfolgreiche Digitalisierung. Es geht dabei nicht nur um die einmalige Optimierung von  Abläufen, sondern um die Etablierung einer prozessorientierten Organisationskultur, die  kontinuierliche Verbesserung und systematische Digitalisierung ermöglicht. 

Schaffung von Prozesstransparenz

Das erste Ziel professionellen Prozessmanagements ist die Schaffung von Transparenz über  die tatsächlichen Arbeitsabläufe. Viele Verwaltungen verfügen zwar über formale  Prozessbeschreibungen, diese bilden jedoch nicht die gelebte Realität ab. Systematisches  Prozessmanagement macht sichtbar, wie Arbeit wirklich verrichtet wird, wo Probleme  entstehen und welche informellen Lösungen die Mitarbeitenden entwickelt haben. 

Diese Transparenz ist die Grundlage für jede sinnvolle Digitalisierung. Nur wenn verstanden  ist, wie Prozesse funktionieren, können digitale Lösungen entwickelt werden, die tatsächlich  Verbesserungen bringen. Prozesstransparenz verhindert auch, dass wichtige Prozessschritte  bei der Digitalisierung übersehen werden. 

Entwicklung von Prozesskompetenz

Professionelles Prozessmanagement baut systematisch Prozesskompetenz in der Organisation  auf. Mitarbeitende lernen, in Prozessen zu denken, Schnittstellen zu verstehen und  Optimierungspotenziale zu erkennen. Diese Kompetenz ist entscheidend für erfolgreiche  Digitalisierung, da sie die Grundlage für die konstruktive Mitgestaltung digitaler Lösungen  bildet. 

Prozesskompetenz ermöglicht es auch, digitale Systeme nach ihrer Implementierung  kontinuierlich zu verbessern. Statt passive Anwender zu sein, werden die Mitarbeitenden zu  aktiven Gestaltern ihrer digitalen Arbeitsumgebung. Sie können beurteilen, welche  Funktionen hilfreich sind und welche die Arbeit erschweren. 

Etablierung von Qualitätsstandards

Systematisches Prozessmanagement definiert klare Qualitätsstandards für  Verwaltungsprozesse. Diese Standards umfassen nicht nur Durchlaufzeiten und  Bearbeitungsqualität, sondern auch Aspekte wie Transparenz, Nachvollziehbarkeit und  Bürgerfreundlichkeit. Digitalisierung kann diese Standards dann konsequent umsetzen und  überwachen. 

Qualitätsstandards schaffen auch die Grundlage für die Messung von  

Digitalisierungserfolgen. Ohne klare Prozessziele ist es unmöglich zu beurteilen, ob eine  digitale Lösung tatsächlich Verbesserungen gebracht hat. Prozessmanagement etabliert die  notwendigen Kennzahlen und Messverfahren für ein faktenbasiertes  

Digitalisierungscontrolling. 

Vorbereitung des Change-Managements

Digitalisierung bedeutet immer auch organisatorische Veränderung. Professionelles  Prozessmanagement bereitet diese Veränderungen systematisch vor, indem es die Betroffenen  frühzeitig einbezieht und die Auswirkungen der geplanten Änderungen transparent macht. Die  partizipative Entwicklung optimierter Prozesse schafft Verständnis für die Notwendigkeit von  Veränderungen und Akzeptanz für neue Arbeitsweisen. 

Besonders wertvoll ist die Möglichkeit, neue Prozesse zunächst analog zu testen, bevor sie  digitalisiert werden. Diese Erprobungsphase ermöglicht es, Probleme zu erkennen und zu  lösen, bevor sie in teurer Software implementiert werden. Sie schafft auch Vertrauen in die  geplanten Änderungen und reduziert Widerstände gegen die spätere Digitalisierung. 

 

 

Erfolgspraxis: Systematische Transformation in der  Bauantragsverwaltung

Ein anschauliches Beispiel für den systematischen Ansatz bietet die Transformation der  Bauantragsverwaltung einer mittelgroßen Stadt. Statt sofort eine neue Software zu  implementieren, begann das Projekt mit einer umfassenden Prozessanalyse, die überraschende  Erkenntnisse lieferte. 

Die Ausgangslage: Komplexe analoge Abläufe

Der bestehende Bauantragsporozess erstreckte sich über fünf verschiedene  Organisationseinheiten und umfasste 23 einzelne Prozessschritte. Die durchschnittliche  Bearbeitungszeit betrug 14 Wochen, wobei nur 20% der Zeit tatsächlich für die inhaltliche  Bearbeitung verwendet wurden. 80% entfielen auf Wartezeiten, Weiterleitung und  Abstimmungsprozesse. 

Die Prozessanalyse deckte systematische Probleme auf: Unklare Zuständigkeiten führten zu  Rückfragen und Verzögerungen. Parallele Prüfungen verschiedener Fachbereiche blockierten  sich gegenseitig. Medienbrüche zwischen digitalen Fachverfahren und analogen  Abstimmungsprozessen verursachten Informationsverluste und Doppelarbeiten. 

Die Prozessoptimierung: Systematische Neugestaltung

Basierend auf den Analyseergebnissen wurde der Prozess grundlegend neu gestaltet.  Kernelemente der Optimierung waren die Zusammenführung verwandter Prüfschritte, die  Parallelisierung bisher sequenzieller Abläufe und die Definition klarer Eskalationswege für  Problemfälle. 

Besonders wirksam war die Einführung eines Case-Management-Ansatzes: Jeder Bauantrag  erhielt einen festen Ansprechpartner, der für den gesamten Prozess verantwortlich war. Dieser  koordinierte alle beteiligten Fachbereiche und sorgte für reibungslose Abläufe. Standardfälle  konnten durch vordefinierte Workflows beschleunigt bearbeitet werden, während komplexe  Fälle individuelle Betreuung erhielten. 

Die optimierten Prozesse wurden zunächst in einem Pilotbereich getestet und schrittweise  verfeinert. Erst nach der erfolgreichen Erprobung wurde mit der Digitalisierung begonnen. 

Die Digitalisierung: Technologie folgt Prozess

Die Auswahl der IT-Lösung erfolgte auf Basis der optimierten Prozesse. Da die  Anforderungen präzise definiert waren, konnte eine passende Software identifiziert werden,  die den neuen Ablauf optimal unterstützte. Die Implementierung verlief ohne größere  Probleme, da die Nutzer bereits mit den neuen Prozessen vertraut waren. 

Das digitale System bildete die optimierten Abläufe exakt ab und automatisierte  Routinetätigkeiten wie Fristenüberwachung, Statusupdates und standardisierte  Kommunikation. Schnittstellen zu anderen Fachverfahren wurden systematisch integriert, um  Medienbrüche zu vermeiden. 

Die Ergebnisse: Messbare Verbesserungen

Die systematische Herangehensweise führte zu beeindruckenden Ergebnissen: Die  durchschnittliche Bearbeitungszeit reduzierte sich von 14 auf 6 Wochen. Die  Kundenzufriedenheit stieg deutlich, da die Antragsteller jederzeit den aktuellen Status  verfolgen konnten. Die Mitarbeitenden berichteten von weniger Stress und mehr Zeit für die  inhaltliche Bearbeitung. 

Entscheidend war jedoch nicht nur die Effizienzsteigerung, sondern auch die nachhaltige  Verbesserung der Prozessqualität. Das neue System bot umfassende Transparenz über alle  Bearbeitungsschritte und ermöglichte kontinuierliche Optimierungen basierend auf konkreten  Daten. 

 

 

Integration in die digitale Verwaltungsstrategie

Prozessbasierte Digitalisierung darf nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in eine  übergreifende digitale Verwaltungsstrategie eingebettet sein. Diese Integration berücksichtigt  verschiedene Dimensionen und schafft Synergien zwischen einzelnen  

Digitalisierungsprojekten. 

Strategische Ebene: Vision für die Digitalisierung entwickeln

Auf strategischer Ebene geht es um die Entwicklung einer Vision für die Digitalisierung der  gesamten Verwaltung. Diese Vision definiert, welche Art von Verwaltung angestrebt wird:  bürgerzentriert, effizient, transparent und proaktiv. Prozessmanagement trägt zur  Operationalisierung dieser Vision bei, indem es konkrete Prozessziele ableitet und messbar  macht. 

Die Vision für die Digitalisierung schafft auch den Rahmen für Priorisierungsentscheidungen:  Welche Prozesse sollen zuerst digitalisiert werden? Welche Qualitätsstandards gelten  einheitlich? Wie sollen verschiedene IT-Systeme integriert werden? Ohne strategischen  Rahmen führt Digitalisierung zu einem Flickenteppich isolierter Insellösungen. 

Operative Ebene: Digitalisierungsroadmap erstellen

Auf operativer Ebene wird die Vision für die Digitalisierung in eine konkrete Roadmap  übersetzt. Diese definiert die Reihenfolge von Digitalisierungsprojekten, berücksichtigt  Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Prozessen und plant die erforderlichen Ressourcen.  Prozessmanagement liefert die notwendigen Informationen für diese Planung.

Besonders wichtig ist die Berücksichtigung von Schnittstellen zwischen verschiedenen  Prozessen. Die Digitalisierung eines Prozesses kann Auswirkungen auf vor- und  nachgelagerte Abläufe haben. Eine systematische Roadmap plant diese Auswirkungen mit  und vermeidet unbeabsichtigte Störungen. 

Umsetzungsebene: Projekte professionell realisieren

Auf der Umsetzungsebene geht es um die professionelle Durchführung einzelner  Digitalisierungsprojekte. Hier zeigt sich der Wert systematischen Prozessmanagements:  Projekte mit solider Prozessgrundlage verlaufen effizienter, produzieren bessere Ergebnisse  und werden von den Nutzern eher akzeptiert. 

Die Umsetzungsebene umfasst auch die systematische Dokumentation von Erfahrungen und  die Weiterentwicklung der Digitalisierungsmethodik. Jedes Projekt trägt zum organisationalen  Lernen bei und verbessert die Fähigkeit für zukünftige Digitalisierungsvorhaben. 

 

 

Nachhaltigkeit durch prozessbasierte Digitalisierung

Ein entscheidender Vorteil prozessbasierter Digitalisierung liegt in ihrer Nachhaltigkeit.  Während technologiezentrierte Ansätze oft zu kurzlebigen Lösungen führen, schaffen  prozessbasierte Ansätze die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und  Anpassungsfähigkeit. 

Adaptierbarkeit an veränderte Anforderungen

Verwaltungsanforderungen ändern sich kontinuierlich durch neue Gesetze, veränderte  Bürgerbedürfnisse oder organisatorische Entwicklungen. Digitale Lösungen, die auf  optimierten Prozessen basieren, können diese Änderungen besser bewältigen, weil die  zugrundeliegende Prozesslogik klar definiert ist und flexibel angepasst werden kann. 

Prozessbasierte Digitalisierung schafft auch die organisatorischen Voraussetzungen für  kontinuierliche Anpassung. Mitarbeitende mit Prozesskompetenz können  Veränderungsbedarfe früher erkennen und konstruktive Verbesserungsvorschläge entwickeln.  Die Verwaltung wird zu einer lernenden Organisation, die ihre digitalen Arbeitsweisen  kontinuierlich weiterentwickelt. 

Technologieunabhängigkeit

Ein weiterer Nachhaltigkeitsvorteil liegt in der relativen Technologieunabhängigkeit  prozessbasierter Ansätze. Da der Fokus auf den Prozessen liegt, nicht auf spezifischen  Technologien, bleiben die Optimierungsergebnisse auch bei Technologiewechseln erhalten.  Neue Software kann die bewährten Prozesse übernehmen und weiterentwickeln. 

Diese Technologieunabhängigkeit reduziert auch das Risiko der Abhängigkeit von einzelnen  Anbietern und ermöglicht strategischere Entscheidungen bei der Softwareauswahl. Die  Verwaltung behält die Kontrolle über ihre Prozesse und kann Technologien nach ihrem  Nutzen für die Prozessunterstützung bewerten. 

Übertragbarkeit auf andere Bereiche

Erfolgreich digitalisierte Prozesse schaffen Vorbilder für andere Verwaltungsbereiche. Die  entwickelte Methodik, die erprobten Qualitätsstandards und die gewonnenen Erfahrungen  können systematisch auf weitere Prozesse übertragen werden. So entsteht ein  Multiplikatoreffekt, der die Digitalisierung der gesamten Verwaltung beschleunigt. 

Besonders wertvoll ist die Übertragbarkeit von Change-Management-Erfahrungen. Teams,  die bereits erfolgreich Digitalisierungsprojekte durchgeführt haben, können andere Bereiche  bei deren Digitalisierungsvorhaben unterstützen und als interne Multiplikatoren wirken. 

 

 

Ausblick: Die prozessgetriebene digitale Verwaltung der  Zukunft

Verwaltungen, die Digitalisierung konsequent prozessbasiert angehen, entwickeln sich zu  adaptiven, lernenden Organisationen. Sie verstehen Digitalisierung nicht als technisches  Projekt, sondern als kontinuierlichen Organisationsentwicklungsprozess. Diese Haltung wird  in einer zunehmend digitalen Welt zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. 

Die digitale Verwaltung der Zukunft zeichnet sich durch nahtlose, bürgerorientierte Prozesse  aus, die Technologie intelligent nutzen, um Verwaltungsleistungen zu verbessern. Dabei steht  nicht die Technologie im Mittelpunkt, sondern der Nutzen für Bürger und Mitarbeitende.  Prozessmanagement bildet das Fundament dieser zukunftsfähigen Verwaltung – es schafft die  organisatorischen Voraussetzungen für erfolgreiche Digitalisierung und kontinuierliche  Innovation. 

 

 

Warum prozessbasierte Digitalisierung mit der GfV  nachhaltige Transformation schafft

Die GfV verbindet über 18 Jahre Prozessmanagement-Erfahrung mit fundiertem  Digitalisierungs-Know-how zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz. Wir verstehen  Digitalisierung nicht als IT-Projekt, sondern als Organisationsentwicklung, die Menschen,  Prozesse und Technologie gleichermaßen berücksichtigt. 

Was unseren Ansatz auszeichnet: 

  • Process-First-Philosophie: Systematische Prozessoptimierung vor  Technologieauswahl 
  • Umfassende Verwaltungsexpertise: Erfahrung aus allen Bereichen der öffentlichen  Verwaltung 
  • Bewährte Transformationsmethodik: Erprobtes Vorgehen von der Analyse bis zur  nachhaltigen Implementierung 
  • Technologiepartnerschaften: Zugang zu führenden Plattformen wie PICTURE für  integrierte Lösungen 
  • Change-Management-Kompetenz: Systematische Begleitung organisatorischer  Veränderungen 

Wir entwickeln keine IT-Lösungen, sondern schaffen die prozessualen Grundlagen für  erfolgreiche Digitalisierung. Das Ergebnis sind digitale Verwaltungsprozesse, die tatsächlich  funktionieren, von den Nutzern akzeptiert werden und kontinuierlich weiterentwickelt werden  können. Digitalisierung, die nachhaltig wirkt, weil sie auf optimierten Prozessen aufbaut.

Kontaktieren Sie Uns

Wenn auch Sie Beratung auf Augenhöhe wünschen,
rufen Sie uns an und wir vereinbaren ein unverbindliches Erstgespräch.

 

0221-630 60 49 1

Oder hinterlassen Sie Ihre Kontaktdaten im folgenden Formular und wir werden auf Sie zurückkommen.

Kontaktformular