Warum Prozessoptimierung scheitert, bevor sie beginnt…

Warum Prozessoptimierung scheitert, bevor sie beginnt…

von | Feb. 20, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

…und wie Zweckkritik als erster Schritt den Unterschied macht.

Die Relevanz von Prozessmanagement und -optimierung ist in deutschen Kommunen verstanden. Fachbereiche werden eingerichtet, Expertise eingestellt, Abläufe werden analysiert, modelliert und beschrieben. Und dennoch bleibt die erhoffte Entlastung in vielen Fällen aus. Die Belastung der Mitarbeitenden sinkt kaum, die Komplexität im Verwaltungsalltag bleibt bestehen. Dieser Befund hat einen strukturellen Grund, der in unserer Beratungspraxis immer wieder sichtbar wird: Prozessoptimierung setzt zu früh an – und am falschen Punkt. Das eigentliche Problem liegt nicht in der Qualität der Prozessarbeit, sondern in der fehlenden kritischen Betrachtung des Prozesses vorab.

 

Das Problem: Prozesse werden optimiert, nicht hinterfragt

Verwaltungsprozesse neigen dazu, sich im Laufe der Zeit zu verselbstständigen. Prüfschritte werden ergänzt, Zuständigkeiten ausgeweitet, Ausnahmen systematisch integriert. Jede einzelne Ergänzung ist für sich genommen begründbar. In der Summe entstehen jedoch Abläufe, deren ursprünglicher Zweck kaum noch erkennbar ist. Historisch gewachsene Routinen gelten als gesetzt – und wer sie optimiert, verbessert in der Regel nur ihre Ausführungsqualität, nicht ihren tatsächlichen Beitrag zur Aufgabenerfüllung. In der Praxis zeigt sich dieses Muster regelmäßig: Prozesse werden detailliert modelliert, Durchlaufzeiten gemessen, Schnittstellen kartiert. Am Ende entstehen saubere Beschreibungen bestehender Abläufe – aber keine strukturelle Entlastung. Die Arbeit ist dokumentiert, nicht vereinfacht. Der Aufwand ist transparent, nicht reduziert. Der Grund: Ohne Klärung des Zwecks fehlt jeder Maßstab für die Optimierung. Es wird verbessert, ohne zu wissen, wofür.

 

Die Auswirkungen: Aufwand ohne Wirkung

Prozessoptimierung bindet mit dieser Vorgehensweise erhebliche Ressourcen – Zeit von Führungskräften, Fachpersonal, externen Partner:innen. Wenn diese Investition nicht zu spürbarer Entlastung führt, entsteht Ernüchterung und Optimierungsinitiativen verlieren ihre Akzeptanz. Der nächste Versuch wird skeptischer begleitet als der vorherige. Hinzu kommt ein weiterer Effekt: Wer Prozesse ohne Zweckkritik optimiert, verfestigt bestehende Strukturen, statt sie zu hinterfragen. Historisch gewachsene Abläufe werden präzise dokumentiert, Sonderregelungen systematisch integriert, Ausnahmen sauber abgebildet. Das Ergebnis ist ein formal qualitativ hochwertiger Prozess, der jedoch die ursprüngliche Überforderung reproduziert – nur übersichtlicher.

Besonders deutlich wird dieses Problem, wenn im nächsten Schritt digitalisiert wird. Was organisatorisch nicht geklärt ist, wird technisch festgeschrieben. Systeme entstehen, die zwar modern wirken, aber kaum einfacher zu bedienen sind als ihre analogen Vorgänger. Digitalisierung verstärkt hier nicht die Effizienz, sondern schreibt die Komplexität digital fest.

 

Die Lösung: Zweckkritik vor Optimierung

Zweckkritik ist der Schritt, der der Prozessoptimierung vorausgehen muss. Sie ist kein Instrument zur Detailverbesserung und keine analytische Übung. Sie stellt drei einfache, aber strukturell entscheidende Fragen: Warum gibt es diesen Prozess? Welchen Beitrag leistet er zur Erfüllung einer priorisierten, übergeordneten Aufgabe eines Bereiches? Und rechtfertigt dieser Beitrag den organisatorischen Aufwand, den er erzeugt? Diese Fragen verschieben den Fokus – von der internen Logik der Organisation auf ihren tatsächlichen Leistungsbeitrag. Prozesse, die diese Prüfung nicht bestehen, sollten nicht optimiert, sondern vereinfacht, zusammengelegt oder beendet werden. Das ist keine radikale Forderung, sondern eine nüchterne Konsequenz aus der Beobachtung, dass nicht jeder Ablauf gleichermaßen zur Verwaltungsleistung beiträgt. Zweckkritik ist dabei bewusst selektiv. Sie gilt nicht für alle Prozesse einer Organisation gleichermaßen, sondern konzentriert sich auf Abläufe, die mit zentralen Aufgaben verknüpft sind oder einen hohen Ressourcenverbrauch verursachen. Diese Selektion ist keine Abkürzung – sie ist Voraussetzung dafür, dass Prozessoptimierung dorthin gelenkt wird, wo sie tatsächlich entlastet.

 

Was das für Führung bedeutet

Zweckkritik ist eine Führungsaufgabe. Sie kann nicht auf die operative Ebene oder an externe Berater:innen delegiert werden, weil sie Entscheidungen erfordert, die Zuständigkeiten, Standards und Prioritäten berühren. Wer entscheidet, welche Prozesse welchen Stellenwert haben, greift in organisatorische Machtverhältnisse ein. Das erfordert Legitimation und Klarheit – beides liegt bei Führung.

In der Beratungspraxis zeigt sich, dass genau hier der entscheidende Unterschied liegt: Kommunen, in denen Führung diese Vorentscheidungen trifft, erzielen durch Prozessoptimierung spürbare Entlastung. Kommunen, in denen Prozessarbeit primär operativ gesteuert wird, produzieren vor allem Dokumentation. Rollenklarheit ist dabei kein Nebenthema, sondern einer der wirksamsten Effizienzhebel. Wo Verantwortlichkeiten gebündelt und Entscheidungskompetenzen klar zugeordnet sind, vereinfachen sich Prozesse in der Regel von selbst. Wo sie diffus verteilt bleiben, reproduzieren auch gut modellierte Abläufe die bestehende Überforderung.

 

Warum systematische Prozessoptimierung mit der GfV nachhaltige Entlastung schafft

Die GfV begleitet Kommunen seit über 20 Jahren bei der Optimierung ihrer Verwaltungsabläufe – auf Basis eines methodisch gesicherten Ansatzes, der Zweckkritik konsequent vor die Prozessmodellierung stellt. Unser Vorgehen beginnt mit einer fundierten Bestandsanalyse: Welche Prozesse binden die meisten Ressourcen? Wo entstehen Reibungsverluste? Und – entscheidend – welche Aufgaben rechtfertigen welchen organisatorischen Aufwand? Auf dieser Grundlage entwickeln wir gemeinsam mit Führungskräften und Fachbereichen Soll-Prozesse, die nicht nur formal besser sind, sondern strukturell entlasten. Schnittstellen werden zu definierten Übergabepunkten, Verantwortlichkeiten werden gebündelt, Komplexität wird bewusst begrenzt – nicht verwaltet.

 
Was unseren Ansatz auszeichnet:
  • Zweckkritik als Ausgangspunkt: Wir beginnen nicht mit der Modellierung, sondern mit der Klärung, welche Prozesse überhaupt optimiert werden sollten.
  • Führungseinbindung von Beginn an: Entscheidungen über Prioritäten und Standards werden nicht delegiert, sondern auf der richtigen Ebene getroffen.
  • Praxiserprobte Methodik: Unser Vorgehen basiert auf der bewährten VESPRA-Methode und orientiert sich an den spezifischen Bedingungen kommunaler Verwaltung.
  • Umsetzungsfokus: Von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung – wir begleiten den gesamten Prozess, nicht nur die Konzeptphase.

Warum Prozessoptimierung scheitert, bevor sie beginnt…

…und wie Zweckkritik den Unterschied macht

Prozessmanagement ist in deutschen Kommunen bereits bekannt: Abläufe werden analysiert, modelliert und dokumentiert. Trotzdem bleibt die erhoffte Entlastung oft aus. Die Arbeitsbelastung sinkt kaum, die Komplexität bleibt bestehen. Der Grund liegt nicht in der Qualität der Prozessarbeit, sondern im falschen Ansatz: Optimierung setzt zu früh an. Bevor Prozesse verbessert werden, müssen sie hinterfragt werden.

Das Problem: Optimieren statt prüfen

Verwaltungsprozesse wachsen über Jahre. Prüfschritte, Zuständigkeiten und Ausnahmen werden ergänzt – jeweils gut begründet. In der Summe entstehen Abläufe, deren ursprünglicher Zweck kaum noch erkennbar ist. Optimierung konzentriert sich häufig auf Durchlaufzeiten, Schnittstellen oder Dokumentation. Das Ergebnis sind sauber beschriebene Prozesse – aber keine strukturelle Entlastung. Aufwand wird transparenter, jedoch nicht geringer. Ohne Klärung des Zwecks fehlt der Maßstab für echte Verbesserung.

 

Die Folgen: Aufwand ohne Wirkung

Prozessoptimierung bindet erhebliche Ressourcen. Bleibt der Effekt aus, schwindet die Akzeptanz für weitere Initiativen. Zudem werden bestehende Strukturen verfestigt: Historisch gewachsene Abläufe werden präzise dokumentiert, statt grundsätzlich hinterfragt. Besonders problematisch wird es bei der Digitalisierung. Was organisatorisch ungeklärt ist, wird technisch fixiert. Komplexität wird digital reproduziert – nicht reduziert.

 

Die Lösung: Zweckkritik vor Optimierung

Zweckkritik stellt drei zentrale Fragen:
Warum gibt es diesen Prozess?
Welchen Beitrag leistet er zur Erfüllung priorisierter Aufgaben?
Rechtfertigt dieser Beitrag den entstehenden Aufwand?

Diese Perspektive verschiebt den Fokus vom Ablauf selbst hin zum tatsächlichen Nutzen. Prozesse, die diese Prüfung nicht bestehen, sollten vereinfacht, zusammengelegt oder beendet werden. Zweckkritik ist dabei selektiv: Sie konzentriert sich auf ressourcenintensive oder strategisch relevante Abläufe. Erst danach lohnt sich eine strukturierte Optimierung.

 

Führung als Schlüssel

Zweckkritik ist eine Führungsaufgabe. Sie berührt Zuständigkeiten, Standards und Prioritäten – und damit Macht- und Entscheidungsstrukturen. Wo Führung diese Klärung übernimmt, führt Prozessoptimierung zu spürbarer Entlastung. Wo sie rein operativ betrieben wird, entsteht vor allem Dokumentation. Klare Verantwortlichkeiten sind einer der wirksamsten Effizienzhebel.

 

Warum systematische Prozessoptimierung mit der GfV nachhaltige Entlastung schafft

Die GfV begleitet Kommunen seit über 20 Jahren bei der Optimierung ihrer Verwaltungsabläufe – auf Basis eines methodisch gesicherten Ansatzes, der Zweckkritik konsequent vor die Prozessmodellierung stellt. Unser Vorgehen beginnt mit einer fundierten Bestandsanalyse: Welche Prozesse binden die meisten Ressourcen? Wo entstehen Reibungsverluste? Und – entscheidend – welche Aufgaben rechtfertigen welchen organisatorischen Aufwand? Auf dieser Grundlage entwickeln wir gemeinsam mit Führungskräften und Fachbereichen Soll-Prozesse, die nicht nur formal besser sind, sondern strukturell entlasten. Schnittstellen werden zu definierten Übergabepunkten, Verantwortlichkeiten werden gebündelt, Komplexität wird bewusst begrenzt – nicht verwaltet.

Was unseren Ansatz auszeichnet:

  • Zweckkritik als Ausgangspunkt: Wir beginnen nicht mit der Modellierung, sondern mit der Klärung, welche Prozesse überhaupt optimiert werden sollten.
  • Führungseinbindung von Beginn an: Entscheidungen über Prioritäten und Standards werden nicht delegiert, sondern auf der richtigen Ebene getroffen.
  • Praxiserprobte Methodik: Unser Vorgehen basiert auf der bewährten VESPRA-Methode und orientiert sich an den spezifischen Bedingungen kommunaler Verwaltung.
  • Umsetzungsfokus: Von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung – wir begleiten den gesamten Prozess, nicht nur die Konzeptphase.
Personalmanagement als prozessorientierter Ansatz

Personalmanagement als prozessorientierter Ansatz

von | Jan. 23, 2026 | Organisationsuntersuchung, Personalmanagement, Prozessmanagement

 

 

Personalmanagement als prozessorientierter Ansatz

Warum isolierte Aktivitäten verschenkte Potenziale bedeuten

 

Die Bedeutung professionellen Personalmanagements ist in Kommunen erkannt. Verwaltungsleitungen und Führungskräfte wissen: Ohne qualifizierte Mitarbeitende keine leistungsfähige Verwaltung. Entsprechend wird in Auswahlverfahren, Personalentwicklung und operative Betreuung investiert. Doch trotz dieser Aktivitäten bleiben die Ergebnisse oft hinter den Erwartungen zurück. Der Grund liegt nicht in fehlendem Engagement oder mangelnden Ressourcen. Das Problem ist struktureller Natur: Personalmanagement wird als Sammlung isolierter Einzelaktivitäten betrieben statt als verzahnter, prozessorientierter Gesamtansatz.

 

Das Problem: Fragmentierung statt Integration

In vielen Kommunalverwaltungen ist Personalmanagement organisatorisch aufgeteilt und wird in diversen Zuständigkeiten umgesetzt. Die Recruiterin führt Auswahlverfahren durch. Die Fachkraft für Personalentwicklung konzipiert Weiterbildungsangebote. Die operative Personalbetreuung kümmert sich um Vertragsangelegenheiten. Jeder Bereich arbeitet professionell innerhalb seiner Zuständigkeit – doch die Schnittstellen bleiben unklar, Informationsflüsse laufen ins Leere, wertvolle Daten werden mehrfach erhoben statt einmal systematisch genutzt.

Diverse Beispiele aus unserer Beratungspraxis zeigen die Konsequenzen dieser Fragmentierung: Beispielsweise haben viele Kommunen die Notwendigkeit kompetenzorientierter Auswahlverfahren erkannt und strukturieren ihre Personalgewinnung entsprechend. Definierte Kompetenzen bilden die Grundlage für Stellenausschreibungen und Auswahlgespräche. In aufwendigen Assessment-Verfahren werden die Kompetenzen der Bewerbenden systematisch erfasst und bewertet. Die ausgewählte Person wird eingestellt – und dann endet der strukturierte Prozess. Die in den Auswahlverfahren gewonnenen Erkenntnisse über Kompetenzstärken und Entwicklungsbedarfe der neuen Mitarbeitenden? Sie bleiben in den Unterlagen der Recruiterin. Die Personalentwicklung startet Monate später – ohne diese wertvollen Informationen – mit einer erneuten Bedarfserhebung. Die Führungskraft erfährt erst spät oder gar nicht, welche Entwicklungsthemen für die neue Kollegin relevant wären. Ein strukturiertes Onboarding, das neue Mitarbeitende vom ersten Tag an gezielt unterstützt und entwickelt, bleibt aus.

 

Die Auswirkungen: Verschenkte Potenziale

Diese fehlende Verzahnung hat konkrete Auswirkungen auf die Personalarbeit und die Organisation insgesamt. Statt klarer Entwicklungsperspektiven vom ersten Tag an bleibt die Einarbeitung dem Zufall überlassen. Ein professionelles Onboarding ist einer der entscheidenden Bindungsfaktoren für neue Beschäftigte. Wo dieser strukturierte Einstieg fehlt, steigt die Fluktuation in den ersten beiden Jahren signifikant. Führungskräfte erhalten keine systematischen Informationen über Entwicklungsbedarfe ihrer neuen Teammitglieder. Die Erkenntnisse aus aufwendigen Auswahlverfahren verpuffen, statt als Grundlage für gezielte Förderung zu dienen. Die Arbeitgeberattraktivität leidet, weil qualifizierte Fachkräfte zwar gewonnen, aber nicht optimal integriert und entwickelt werden.

Das Paradoxe: Alles, was für ein zukunftsfähiges Personalmanagement benötigt wird, ist meistens bereits vorhanden. Die Daten sind erhoben, die Systeme implementiert, die Expertise in den Fachbereichen verfügbar. Was fehlt, ist der Prozess, der diese Elemente systematisch miteinander verzahnt und die vorhandenen Potenziale tatsächlich nutzbar macht.

 

Die Lösung: Personalmanagement als Prozess und entlang des Personallebenszyklus denken

Professionelles Personalmanagement erfordert einen Perspektivwechsel: von isolierten Aktivitäten hin zu einem prozessorientierten Ansatz, der alle Phasen des Personallebenszyklus systematisch miteinander verzahnt. Dieser Ansatz betrachtet die gesamte „Reise“ einer Person durch die Organisation – von der ersten Kontaktaufnahme als potenzielle Bewerberin über Auswahl, Einarbeitung, Entwicklung und Bindung bis zum eventuellen Austritt. Der entscheidende Unterschied liegt in der konsequenten Integration: Jede Phase baut auf den Erkenntnissen der vorherigen auf und jede Aktivität wird mit Blick auf die nachfolgenden Schritte gestaltet. Informationen werden nicht mehrfach erhoben, sondern einmal systematisch erfasst und durchgängig genutzt. Schnittstellen sind nicht Bruchstellen, sondern definierte Übergabepunkte mit klaren Verantwortlichkeiten.

Das Beispiel der kompetenzorientierten Personalgewinnung zeigt, wie dieser integrierte Ansatz konkret aussehen kann. Der Idealzustand beginnt mit definierten Kompetenzmodellen für Stellen, die als durchgängige Grundlage für alle Personalprozesse dienen. Diese Kompetenzen sind mit einem Lernmanagementsystem verknüpft, in dem Weiterbildungsangebote den jeweiligen Kompetenzen zugeordnet sind. Im Auswahlverfahren werden die Kompetenzen der Bewerbenden systematisch erfasst und dokumentiert. Die ausgewählte Person erhält ein differenziertes Kompetenzprofil, das nicht nur ihre Stärken beschreibt, sondern auch konkrete Entwicklungspotenziale identifiziert. Diese Erkenntnisse werden nicht archiviert, sondern fließen direkt in einen festgelegten Prozess ein. Der (möglichst digitale) Prozess stellt sicher, dass die von der Recruiterin identifizierten Entwicklungspotenziale automatisch mit dem Lernmanagementsystem abgeglichen werden. Auf dieser Grundlage erstellt die Personalentwicklung einen individuellen Entwicklungsplan, der als Bestandteil des Onboardings an die neue Mitarbeiterin übermittelt wird. Die Führungskraft erhält parallel alle relevanten Informationen, um die Einarbeitung gezielt zu gestalten und die individuelle Entwicklung zu fördern.

Das Ergebnis: Die neue Mitarbeiterin erlebt vom ersten Tag an strukturierte Unterstützung und Wertschätzung. Sie erhält konkrete Entwicklungsperspektiven, die auf ihrem individuellen Profil basieren. Die Führungskraft kann gezielt fördern, weil sie die Stärken und Entwicklungsbedarfe kennt. Die Personalentwicklung arbeitet nicht reaktiv, sondern proaktiv auf Basis fundierter Daten. Und die Organisation nutzt die vorhandenen Potenziale optimal, statt sie durch fehlende Prozesse zu verschwenden.

 

Der systematische Weg zur Integration

Die Transformation von fragmentiertem zu integriertem Personalmanagement erfordert einen strukturierten Ansatz. Bewährt hat sich ein Vorgehen in mehreren Schritten, das bei der Bestandsanalyse ansetzt und über die Prozessoptimierung zur nachhaltigen Implementierung führt. Die Bestandsanalyse erfasst zunächst die tatsächliche Aufgabenverteilung im Personalbereich: Wer macht was? Welche Schnittstellen existieren? Wo entstehen Informationsbrüche? Diese Analyse zeigt oftmals, dass die verschiedenen Funktionen des Personalmanagements isoliert arbeiten und wertvolle Informationen an den Schnittstellen verloren gehen. Besonders deutlich wird die Fragmentierung bei der Prozessanalyse des Onboarding-Prozesses. Hier zeigen sich die vielen beteiligten Akteure und die ungeklärten Übergabepunkte. Die systematische Analyse mit allen Schnittstellenakteuren macht sichtbar, wo Potenziale liegenbleiben und welche Prozessschritte optimiert werden müssen.

Auf Basis dieser Erkenntnisse werden Soll-Prozesse entwickelt, die alle vorhandenen Potenziale nutzen, Datenaustausch sicherstellen und relevante Akteure an erfolgskritischen Punkten vernetzen. Entscheidend ist dabei nicht die theoretische Optimierung, sondern die praktische Umsetzbarkeit in der spezifischen Verwaltungsrealität der jeweiligen Kommune.

 

Ausblick: Von der Verwaltung zur strategischen Personalarbeit

Personalmanagement als prozessorientierter Ansatz verwandelt die Personalarbeit von reaktiver Verwaltung zur strategischen Gestaltung. Statt einzelne Probleme zu lösen, werden systematische Lösungen entwickelt. Statt Daten mehrfach zu erheben, werden vorhandene Informationen optimal genutzt. Statt isoliert zu arbeiten, entstehen vernetzte Prozesse, die die Organisation insgesamt stärken. Die Investition in diese systematische Herangehensweise zahlt sich mehrfach aus: durch verbesserte Arbeitgeberattraktivität, weil neue Mitarbeitende strukturierte Entwicklung erleben. Durch höhere Bindung, weil Potenziale erkannt und gefördert werden. Durch effizientere Ressourcennutzung, weil Doppelarbeiten vermieden werden. Und durch strategische Handlungsfähigkeit, weil die Personalarbeit nicht mehr bloß auf Probleme reagiert, sondern proaktiv gestaltet.

 

Warum systematisches Personalmanagement mit der GfV nachhaltige Verbesserungen schafft 

Die GfV verbindet über 20 Jahre Erfahrung in der öffentlichen Verwaltung mit einem systematischen Ansatz zur Professionalisierung des Personalmanagements. Unser Vorgehen basiert auf der bewährten VESPRA-Methode und beginnt immer mit einer fundierten Bestandsanalyse der tatsächlichen Aufgabenverteilung und Prozesse.

Wir analysieren, wer welche Aufgaben wahrnimmt, wo Schnittstellen existieren und wo Informationsflüsse unterbrochen werden. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei dem Onboarding-Prozess, der aufgrund der vielen beteiligten Akteure in Kommunen fast immer herausfordernd ist. Gemeinsam mit allen Schnittstellenakteuren entwickeln wir optimierte Abläufe, die vorhandene Potenziale nutzen, Datenaustausch sicherstellen und relevante Akteure an erfolgskritischen Punkten vernetzen.

 

Was unseren Ansatz auszeichnet:

Ganzheitliche Betrachtung: Systematische Analyse aller Personalaktivitäten entlang des Lebenszyklus

Partizipative Entwicklung: Alle prozessbeteiligten Akteure gestalten die optimierten Prozesse mit und bringen berechtigte Interessen und Anforderungen mit ein

Praxiserprobte Methodik: VESPRA-basierte Bestandsanalyse für fundierte Optimierungspotenziale

Umsetzungsfokus: Von der ersten Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung neuer Prozesse

Verwaltungsexpertise: Tiefes Verständnis für die spezifischen Herausforderungen kommunalen Personalmanagements

Für eine umfassende Auseinandersetzung mit prozessorientiertem Personalmanagement hat unser Geschäftsführer Michael Ahr das Fachbuch „Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ (Haufe Verlag, 2025) veröffentlicht. Das Werk führt den hier skizzierten Ansatz systematisch aus und bietet fundierte Orientierung für alle Phasen des Personallebenszyklus – von der strategischen Personalplanung über Gewinnung und Entwicklung bis zur Bindung und Trennung.

Best Practice: Personalbedarfsermittlung in der Praxis

Best Practice: Personalbedarfsermittlung in der Praxis

von | Juni 11, 2025 | Stellenbemessung

Gezieltes Stakeholdermanagement und weitere Erfolgsfaktoren für eine valide Personalbedarfsermittlung

Die Ermittlung des Personalbedarfs als Teil der Personalplanung ist eine zentrale Herausforderung für Organisationen der öffentlichen Verwaltung. Als Beratungsunternehmen haben wir zahlreiche Personalbedarfsermittlungen umgesetzt und in der Arbeit mit unseren Kunden erlebt, dass methodische Präzision allein nicht ausreicht. Ein fundierter und praxisnaher Ansatz muss den unterschiedlicher Akteurs-Interessen gerecht werden, in dem durch ein gezieltes Stakeholdermanagement ein wichtiger Beitrag für eine valide, akzeptierte und handlungsleitende Datengrundlage geschaffen wird.

 

Faktor Mensch berücksichtigen: Welche Herausforderungen können auftreten?

Eine Personalbedarfsermittlung kann Ängste und Vorbehalte auslösen. Mitarbeitende und auch Führungskräfte können dazu tendieren, ihren Arbeitsplatz sowie den Status quo der Aufgabenerledigung rechtfertigen zu wollen. Dabei greifen menschliche Mechanismen, die es im weiteren Prozess zu berücksichtigen gilt. Gleichzeitig können verschiedenen Akteure innerhalb der Verwaltung unterschiedliche Interessen verfolgen. Während Führungskräfte die Chance sehen können, einen erhöhten Personalbedarf im Vergleich zum aktuellen Stellenplan festzustellen und mit der Personalbedarfsermittlung Argumente für die Freigabe zusätzlicher Stellen zu erhalten, können Personal- und Organisationsmanager eine gegenteilige Perspektive einnehmen. Sie stehen vor der Herausforderung, mit Blick auf Haushalts- und Personalengpässe möglichst geringe Mehrbedarfe zu ermitteln.

Die Nutzung der vorhandenen Expertise in der Organisation ist zentraler Bestandteil unseres Vorgehens. Die Mitarbeitenden sind die Expertinnen und Experten für ihre Fachaufgaben. Die Führungskräfte sind die Expertinnen und Experten für ihren Fachbereich und verfügen über wertvolle Einblicke in das Controlling sowie perspektivische Fallzahlenentwicklungen. Beide Expertisen müssen in einem gesteuerten Prozess in die Personalbedarfsermittlung miteinbezogen werden. Beteiligungsorientierung als Grundsatz unseres Beratungsansatzes wird dabei nicht zum Selbstzweck, sondern gezielt und für den Projekterfolg eingesetzt.

Um den beschriebenen Herausforderungen sowie den Bedarfen einer validen Personalbedarfsermittlung gerecht zu werden, haben sich in der praktischen Bemessungsarbeit zwei Grundsätze als erfolgskritisch erwiesen: Erstens muss im Rahmen des Prozesses ein zielgerichtetes Stakeholdermanagement erfolgen, das relevante Perspektiven und Expertisen an definierten Prozesspunkten einbezieht. Zweitens sollte die Personalbedarfsermittlung entlang eines standardisierten Ablaufs mit eingebauten Validierungsschleifen und Meilensteinen zur Qualitätssicherung umgesetzt werden.

 

Expertise gezielt einbeziehen, Validität des Ergebnisses erhöhen: Wie muss dabei vorgegangen werden?

Die Personalbedarfsermittlung beginnt mit der Abstimmung relevanter, organisationsspezifischer Grunddaten mit den Personal- und Organisationsbereichen. Die Personal- und Organisationsmanager sind dabei die Expertinnen und Experten für die Aufbau- und Aufgabenstruktur der Gesamtverwaltung und fungieren als Sparringspartner für die Führungskräfte der Fachbereiche in der Personalplanung. Für die Ermittlung des Personalbedarfes müssen in einem ersten Schritt zentrale Daten für die Bemessungsgrundlage erhoben werden, darunter durchschnittliche Krankheitstage, Sonderurlaube und allgemeine Verteilzeiten der Organisation. Darüber hinaus werden relevante Daten des Stellenplanes abgefragt. Die zum Zeitpunkt der Erhebung vorhandenen Ressourcen (d.h. bewirtschaftete Stellen) für einzelne Funktionen oder Aufgabenbereiche stellen dabei die Grundlage für die Auslastungsanalyse im Ist-Zustand der Organisation dar.

Als Grundlage für die weitere Bemessung wird ein Aufgabenkatalog mit allen Fachaufgaben der Organisation erstellt und mit den Mitarbeitenden validiert sowie Bearbeitungszeiten zu den einzelnen Fachaufgaben erhoben. Eine interne Vorab-Schätzung der Bearbeitungszeiten in den jeweiligen Teams ist zur Vorbereitung der Bemessungsinterviews von entscheidender Bedeutung, um in den anschließend durchgeführten Schätzinterviews im 4-Augen-Prinzip ein organisatorisches Gesamtbild zu erheben. Durch diese interne Einbeziehung verschiedener Aufgabenträgerinnen und -träger wird eine möglichst realitätsgetreue Erhebung von Bearbeitungszeiten, unabhängig von individuellen Erfahrungswerten und Arbeitsweisen, ermöglicht. Die Schätzinterviews können außerdem dazu genutzt werden, wertvolle Einblicke in operative Herausforderungen der Mitarbeitenden zu erhalten, und mögliche Optimierungspotenziale zu diskutieren. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse lassen wir in die weitere Auswertung und Ableitung von Empfehlungen für die Organisationsentwicklung einfließen.

Zur Steigerung der Validität des Ergebnisses greifen wir für die Erhebung von Fallzahlen auf das Controlling zurück. Anders als bei der Ermittlung der Bearbeitungszeiten auf Mitarbeitendenebene hat es sich für die Fallzahlenerhebung als zielführend erwiesen, diese zentral und auf Führungsebene durchzuführen und dabei bestenfalls auf Daten des Fachcontrollings sowie interner Statistiken zurückzugreifen. Für die Sicherung einer validen Datengrundlage hat sich eine enge Begleitung der Führungskräfte als zielführend herausgestellt. Häufig ist die Durchführung einer Personalbedarfsermittlung für die betroffenen Organisationseinheiten der erste Schritt hin zu einem Fachcontrolling. Die Fallzahlenerhebung kann aufgrund eines gering ausgeprägten Controllings für die Führungskräfte herausfordernd sein und sollte mit Rat und Tat unterstützt werden.

Mitarbeitende können dazu tendieren, Bearbeitungszeiten entlang selbst definierter Standards mit dem Ziel einer bestmöglichen Aufgabenerledigung zu schätzen. Für die Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips und eine möglichst effiziente Ressourcennutzung entlang definierter Qualitätsstandards ist eine letzte Validierungsschleife aller erhobenen Daten mit den Führungskräften daher erfolgskritisch, um zu realistischen Werten zu kommen. Hierbei wird die Datenbasis „glattgezogen“ und letzte Unstimmigkeiten – beispielsweise eine verzerrte Verteilung von Ressourcen auf einzelne Aufgaben, unrealistische Bearbeitungszeiten oder verzerrte Fallzahlen – bereinigt. Anschließend erfolgt ein „Freeze“ der Datengrundlage, um daraufhin die Ermittlung der Auslastung im Ist-Zustand der Organisation durchzuführen. Dieser Schritt ist essenziell, um eine solide Datenbasis für mögliche Soll-Szenarien und Zukunftsprognosen zu ermitteln sowie die derzeitige Auslastung der Organisation vergleichend gegenüberstellen zu können. Nach Freigabe der Datengrundlage durch die Führungskräfte ist ein wesentlicher Meilenstein in der Personalbedarfsermittlung erreicht.

 

Anschlussfähiges Ergebnis erzielen, Grundlage für eine solide Personalplanung erarbeiten: Was ist der Mehrwert?

Die Ermittlung einer validen Datengrundlage in der Personalbedarfsermittlung ermöglicht eine strategische Personalplanung, die sich an kurz-, mittel- und langfristig prognostizierten Veränderungen in den Aufgabenprofilen, Fallzahlen sowie notwendigen Bearbeitungszeiten ausrichtet. Dadurch wird eine langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation sichergestellt und die Führungskräfte erhalten die notwendigen Orientierungswerte zur Steuerung der zur Verfügung stehender Ressourcen. Ein weiterer zentraler Vorteil unseres Vorgehens ist die Anschlussfähigkeit des Ergebnisses. Durch die frühzeitige Beteiligung der Mitarbeitenden und Führungskräfte der betroffenen Bereiche sowie die Nutzung der in der Organisation vorhandenen Expertise steigt die Akzeptanz des Ergebnisses. Eine solide Datengrundlage ist außerdem weniger anfechtbar und ermöglicht es, notwendige Personalbedarfe datengetrieben und auf Basis verschiedener Prognosen gegenüber der Politik zu vertreten.

Durch eine methodisch fundierte Personalbedarfsermittlung lassen sich somit strategische Entscheidungsprozesse transparenter gestalten. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte bei regelmäßigen Evaluationen der Daten wertvolle Erkenntnisse über Handlungsbedarfe bei der Aufgabensteuerung sowie veränderte Anforderungen an die Aufgabenerledigung ihrer Teams.

Unsere Beratungserfahrung hat gezeigt, dass eine gezielte Kombination aus Beteiligungsorientierung, strukturierten Verfahren und einem systematischen Stakeholdermanagement der Schlüssel zu einer erfolgreichen Personalbedarfsermittlung ist. Die öffentliche Verwaltung steht vor der Herausforderung, ihre personellen Kapazitäten strategisch und effizient ausrichten zu müssen. Eine belastbare Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage für eine nachhaltige Personalstrategie und ermöglicht eine proaktive Steuerung personeller Ressourcen. Der Erfolg liegt dabei in der konsequenten Umsetzung eines methodisch fundierten Prozesses, der menschliche Faktoren berücksichtigt, validierte Datengrundlagen schafft und alle relevanten Akteure gezielt einbindet.