Warum die Konnexitätsdebatte wichtig ist und die Hausaufgaben trotzdem bleiben

Warum die Konnexitätsdebatte wichtig ist und die Hausaufgaben trotzdem bleiben

von | Juni 26, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Selten hat ein kommunalpolitisches Thema so schnell so viel politische Fahrt aufgenommen. Auf der Ministerpräsidentenkonferenz vom 25. Juni 2026 haben sich Bund und Länder auf eine Regelung zur Veranlassungskonnexität verständigt: Ab dem 1. September soll der Bund keine Leistungsgesetze mehr beschließen, die für Kommunen keine entsprechende Kostenerstattung vorsehen. Der Grundsatz „Wer bestellt, bezahlt“ soll künftig auch im Verhältnis zwischen Bund und Ländern gelten. Bundeskanzler Merz sprach von einem „neuen Geist des föderalen Miteinanders“.

Das ist eine gute Nachricht. Und sie ist überfällig. 

 

Ein strukturelles Problem bekommt endlich einen Namen

Kommunen leiden seit Jahren unter einem Mechanismus, der politisch lange kaum thematisiert wurde. Der Bund beschließt Leistungsgesetze, die auf der kommunalen Ebene umgesetzt werden müssen, ohne dass ein entsprechender Kostenausgleich vorgesehen ist. Besonders deutlich wurde das in den Bereichen Kinder- und Jugendhilfe, dem Teilhabegesetz und dem Unterhaltsvorschussgesetz. Die Ausgaben der Kommunen sind dort in den vergangenen Jahren massiv gestiegen, während die Einnahmesituation kaum Schritt gehalten hat. Das Ergebnis sind Defizite in einer Größenordnung, die einzelne Kommunen an die Grenze ihrer Handlungsfähigkeit bringt.

Dass dieses Thema nun auf der höchsten föderalen Ebene Eingang in einen konkreten Beschluss gefunden hat, ist ein echter Fortschritt. Die angestrebte Entlastung von rund drei Milliarden Euro ab dem nächsten Jahr ist kein symbolischer Betrag. Und die Symmetrieregel, die vorsieht, dass der Bund im Gegenzug Umsatzsteueranteile zurückerhält, wenn er Kommunen entlastet, schafft echte gegenseitige Anreize.

Dennoch wäre es ein Fehler, die Konnexitätsdebatte als Lösung des kommunalen Konsolidierungsproblems zu betrachten. Sie ist ein wichtiger Schritt auf der Einnahmenseite. Die Ausgabenseite bleibt.

Externe Entlastung ersetzt keine interne Steuerung

Der Blick auf die kommunalen Haushalte zeigt ein zweigeteiltes Bild. Auf der einen Seite steht die Einnahmesituation, die durch Bundesgesetze, Konjunkturzyklen und Steuerverteilung beeinflusst wird. Auf der anderen Seite steht die Ausgabensituation, und die liegt in deutlich größerem Maß in den Händen der Kommunen selbst als häufig angenommen wird.

Wie viele Aufgaben werden in welcher Intensität erfüllt? Welche Standards wurden über die Jahre hinweg stillschweigend angehoben, ohne dass das je explizit entschieden wurde? Wo entstehen Reibungsverluste durch ineffiziente Prozesse, Doppelarbeit oder überflüssige Kontrollschleifen? Diese Fragen werden durch die Konnexitätsregelung nicht beantwortet. Sie bleiben Hausaufgabe der Kommunen selbst.

Das ist keine Kritik an den Kommunen. Es ist eine strukturelle Realität. In vielen Verwaltungen sind die Ausgabendynamiken das Ergebnis langjährig gewachsener Strukturen, nicht bewusster Entscheidungen. Aufgaben und Standards haben sich verselbstständigt. Prozesse wurden immer weiter verfeinert, statt grundlegend hinterfragt. Neue Anforderungen wurden auf bestehende Strukturen aufgesetzt, ohne zu prüfen, was dafür entfallen könnte.

 

Der Unterschied zwischen Sparen und Konsolidieren

Wenn der Druck wächst, greift die politische und administrative Reaktion oft zum naheliegendsten Hebel. Besonders präsent sind hier die Hebel „Stellen einfrieren“, „Budgets pauschal kürzen“ oder „Investitionen zurückstellen“. Das schafft kurzfristig Spielraum, löst aber das eigentliche Problem nicht. Denn das eigentliche Problem ist selten, dass zu viel Geld ausgegeben wird. Es ist, dass nicht klar genug entschieden wird, wofür.

Sparen ist eine fiskalische Maßnahme. Konsolidierung ist eine Führungs- und Steuerungsaufgabe. Wer diese beiden Dinge verwechselt, verschenkt das eigentliche Potenzial eines Konsolidierungsprozesses.

Tragfähige Konsolidierung beginnt mit Aufgabenkritik: einer systematischen Auseinandersetzung mit dem Frage, welche Leistungen zwingend erbracht werden müssen, welche auf freiwilligen und historisch gewachsenen Standards beruhen, und welche mit einer anderen Bearbeitungstiefe ebenso gut erfüllt werden könnten. Diese Fragen berühren fachliche Identitäten und gewachsene Routinen. Sie sind unbequem. Aber ohne sie bleibt jede Kürzungsmaßnahme undifferenziert und strukturell wirkungslos.

Der zweite Hebel ist die Prozessebene. In vielen Verwaltungen liegen erhebliche Effizienzpotenziale nicht in der Frage, welche Aufgaben erledigt werden, sondern wie. Unnötige Abstimmungsschleifen, redundante Kontrollen, analoge Teilschritte in ansonsten digitalisierten Abläufen: Diese Reibungsverluste summieren sich zu einem substanziellen Aufwand, der keine entsprechende Wirkung erzeugt. Wer Prozesse systematisch betrachtet, findet dort oft mehr Spielraum als im Stellenplan.

 

Umsetzung als eigentliche Herausforderung

Konsolidierungsprogramme scheitern selten am Konzept. Sie scheitern an der Umsetzung. Maßnahmen werden beschlossen, aber nicht konsequent verfolgt. Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Wirkungen werden nicht gemessen. Und nach einiger Zeit ist das Momentum verpufft, bevor strukturelle Veränderungen eingetreten sind.

Tragfähige Konsolidierung braucht deshalb eine ebenso konsequente Umsetzungssteuerung wie die Konzeptionsphase: klare Verantwortlichkeiten, ein regelmäßiges Monitoring und eine Eskalationslogik für ins Stocken geratene Maßnahmen. Sie braucht außerdem politische Rückendeckung. Priorisierungsentscheidungen, die im Kämmereizimmer getroffen werden, aber politisch nicht getragen werden, bleiben fragil. Die kommunale Konsolidierung ist eine politische Aufgabe, nicht nur eine verwaltungstechnische.

 

Was die aktuelle Debatte für Kommunen bedeutet

Die Einigung auf Bundesebene gibt Kommunen etwas zurück, was ihnen lange gefehlt hat: einen strukturellen Hebel auf der Einnahme- und Ausgabenordnungsseite. Wenn künftig keine neuen Leistungsgesetze ohne Kostenausgleich beschlossen werden, reduziert das die Wachstumsdynamik auf der Ausgabenseite. Das ist eine notwendige Bedingung für nachhaltige kommunale Finanzen.

Es ist aber keine hinreichende Bedingung. Die bestehenden Strukturen bleiben. Die gewachsenen Standards bleiben. Die ineffizienten Prozesse bleiben. Und die Frage, wie Kommunen mit begrenzten Ressourcen ihre tatsächlichen Kernaufgaben wirksam erfüllen, beantwortet kein Bundesgesetz.

Kommunen, die diese Hausaufgaben ernst nehmen, stärken nicht nur ihre Haushaltslage. Sie stärken ihre Steuerungsfähigkeit und damit ihre Fähigkeit, auch unter veränderten politischen und finanziellen Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben. Das ist die eigentliche Konsolidierungsaufgabe. Sie beginnt nicht in Berlin. Sie beginnt vor Ort.

 

Haushaltskonsolidierung mit der GfV

Die GfV unterstützt Kommunen und Landkreise dabei, Konsolidierungsprozesse strukturiert und wirkungsorientiert aufzusetzen. Wir begleiten Aufgabenkritik, Prozessanalysen und Priorisierungsentscheidungen ebenso wie die Umsetzungssteuerung, und verbinden dabei analytische Sorgfalt mit dem Wissen um die politischen und organisatorischen Realitäten kommunaler Verwaltung.

Wenn Sie wissen möchten, wie ein tragfähiger Konsolidierungsprozess in Ihrer Kommune aussehen könnte, sprechen Sie uns gerne an. Wir führen ein unverbindliches Erstgespräch mit Ihnen.

Ein strukturelles Problem bekommt endlich einen Namen

Auf der Ministerpräsidentenkonferenz vom 25. Juni 2026 haben Bund und Länder eine Einigung zur Veranlassungskonnexität erzielt: Ab September soll der Bund keine Leistungsgesetze mehr beschließen, die Kommunen ohne entsprechenden Kostenausgleich belasten. Der Grundsatz „Wer bestellt, bezahlt“ greift nun auch im föderalen Verhältnis. Das ist ein echter Fortschritt, denn Kommunen leiden seit Jahren darunter, dass Bundesgesetze, etwa in der Kinder- und Jugendhilfe oder beim Unterhaltsvorschuss, auf kommunaler Ebene zu massiven Kostensteigerungen geführt haben, ohne dass dafür ein Ausgleich vorgesehen war.

Dennoch wäre es ein Fehler, die Konnexitätsdebatte als Lösung des kommunalen Konsolidierungsproblems zu betrachten. Sie adressiert die Einnahmeseite. Die Ausgabenseite bleibt, und die liegt in deutlich größerem Maß in den Händen der Kommunen selbst als häufig angenommen wird.

 

Externe Entlastung ersetzt keine interne Steuerung

Tragfähige Haushaltskonsolidierung beginnt mit Aufgabenkritik: der systematischen Frage, welche Leistungen zwingend erbracht werden müssen, welche auf historisch gewachsenen Standards beruhen, und welche mit einer anderen Bearbeitungstiefe ebenso gut erfüllt werden könnten. Hinzu kommt die Prozessebene, auf der in vielen Verwaltungen erhebliche Effizienzpotenziale schlummern, ohne dass dafür Stellen gestrichen werden müssten. Und schließlich braucht Konsolidierung eine konsequente Umsetzungssteuerung, denn Konsolidierungsprogramme scheitern selten am Konzept, sondern an der Umsetzung.

Die Einigung auf Bundesebene gibt Kommunen einen wichtigen strukturellen Hebel zurück. Aber die bestehenden Strukturen, gewachsenen Standards und ineffizienten Prozesse bleiben. Die eigentliche Konsolidierungsaufgabe beginnt nicht in Berlin. Sie beginnt vor Ort.

 

Haushaltskonsolidierung mit der GfV

Die GfV unterstützt Kommunen und Landkreise dabei, Konsolidierungsprozesse strukturiert und wirkungsorientiert aufzusetzen. Wenn Sie wissen möchten, wie ein tragfähiger Konsolidierungsprozess in Ihrer Kommune aussehen könnte, sprechen Sie uns gerne an. Wir führen ein unverbindliches Erstgespräch mit Ihnen.

Verwaltungsdigitalisierung: Warum Prozessklarheit vor der Technologieentscheidung kommen muss

Verwaltungsdigitalisierung: Warum Prozessklarheit vor der Technologieentscheidung kommen muss

von | Juni 19, 2026 | Prozessmanagement

Der Druck auf kommunale Verwaltungen und deren Aufgabenerledigung steigt seit Jahren stark. Bürger:innen erwarten digitale Dienstleistungen, die mit dem vergleichbar sind, was sie aus privatwirtschaftlichen Kontexten kennen. Die Politik formuliert ambitionierte Modernisierungsziele. Gleichzeitig nehmen Aufgabenvolumina und Komplexität zu, während Ressourcen nicht im gleichen Maß mitwachsen. In dieser Ausgangslage ist es nachvollziehbar, dass Verwaltungsleitungen Digitalisierung als strategischen Hebel und als Weg begreifen, mehr Leistungsfähigkeit aus bestehenden Strukturen zu gewinnen.  Was dabei häufig nicht mitgedacht wird: Digitalisierung setzt eine bestimmte organisationale Reife voraus. Sie braucht klare, optimierte Abläufe als Grundlage. Ohne diese, werden Probleme nicht gelöst, sondern digitalisiert.

 

Das Kernproblem: Digitalisierung als Übersetzung bestehender Abläufe in die digitale Welt

In vielen Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster. Ein Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft, der bestehende Ablauf in ein digitales System überführt. Dabei wird die Frage nach der Qualität des Prozesses selbst häufig ausgeblendet. Ineffizienzen, redundante Schritte, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche werden nicht beseitigt, sondern oftmals übernommen und digital fortgeschrieben. Das Ergebnis sind Systeme, die technisch funktionieren, aber keine spürbare Entlastung bringen. Mitarbeitende bearbeiten weiterhin dieselben strukturellen Reibungen, nur in einer anderen Umgebung. Bürger:innen erleben einen digitalisierten Prozess, der genauso kleinteilig und intransparent ist wie sein analoger Vorgänger. Gleichzeitig sehen Verwaltungsleitungen erhebliche Investitionen in Technologie, ohne dass sich die erhofften Wirkungen einstellen.

Dieser Befund ist kein Einzelfall, sondern das vorhersehbare Ergebnis einer Digitalisierungslogik, die Technik an den Anfang stellt, statt an das Ende eines Klärungsprozesses auf struktureller Ebene.

 

Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden

Die Formel ist so simpel wie konsequent: Ein schlecht strukturierter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlecht strukturierten digitalen Prozess. Was im Analogen noch durch informelle Abstimmungen, persönliche Rücksprachen und gewachsene Routinen aufgefangen werden konnte, wird im digitalen System exakt abgebildet. Genehmigungsebenen, die organisatorisch nicht begründbar sind, werden technisch implementiert. Prüfschritte, die sich über Jahre etabliert haben, ohne je hinterfragt worden zu sein, werden in Workflows übersetzt. Hinzu kommen neue Dokumentationspflichten und Eingabemasken, die dem System geschuldet sind. Der Arbeitsaufwand sinkt nicht, er verändert sich lediglich. Dies führt vor allem in der Übergangsphase vom Analogen ins Digitale zu enormen Mehraufwänden. Digitalisierung hat nicht entlastet, sondern verstärkt, was ohnehin nicht gut funktionierte. Diese Dynamik erklärt, warum viele Kommunen mit Digitalisierungsprojekten Erfahrungen gemacht haben, die hinter den Erwartungen zurückblieben. Teuer in der Einführung, aufwendig in der Anpassung, wenig wirksam in der Praxis. Das eigentliche Problem war nicht die Technologie, sondern die fehlende Klarheit über die Abläufe, auf denen sie aufbauen sollte.

 

Prozessklarheit als organisationale Voraussetzung

Damit Digitalisierung ihre entlastende Wirkung entfalten kann, braucht es eine belastbare Grundlage, nämlich klare, vereinfachte und dokumentierte Prozesse. Viele Verwaltungen verfügen über formale Zuständigkeitsbeschreibungen und gepflegte Organigramme. Was fehlt, ist das systematische Wissen darüber, wie die Aufgabenerledigung sich auf der Ablaufebene tatsächlich vollzieht, welche Schritte wirklich notwendig sind, wo Verzögerungen entstehen, welche Schnittstellen funktionieren und welche zu regelmäßigen Reibungsverlusten führen.

Dieses Prozesswissen ist in den meisten Verwaltungsbereichen implizit. Es ist an erfahrene Mitarbeitende gebunden, durch informelle Workarounds geprägt und häufig nicht dokumentiert. Dadurch lässt es sich nur schwer weiterentwickeln und an neue Mitarbeitende vermitteln. Prozessklarheit bedeutet, dieses Wissen explizit zu machen und die Abläufe auf dieser Grundlage zu optimieren. Dabei geht es nicht darum, jeden Schritt in Prozessdiagrammen abzubilden, sondern darum, die wesentlichen Abläufe der Fachbereiche zu verstehen und bewusst zu gestalten. Folgende Fragen gilt es dabei entlang jedes Kernprozesses kritisch zu beantworten: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Warteschleifen, die sich beseitigen lassen? Welche Zuständigkeiten sind unklar? Wo entstehen Medienbrüche, die sich zusammenführen lassen? Wo braucht es tatsächlich die Beteiligung einer Führungskraft? Die Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung dafür, dass Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann.

 

Der richtige Weg: Erst verstehen, dann optimieren, dann digitalisieren

Prozessbasierte Digitalisierung folgt einer anderen Reihenfolge als das technikzentrierte Vorgehen. Sie beginnt mit Analyse statt mit Softwareauswahl. Der erste Schritt ist das systematische Verstehen der relevanten Abläufe: Wie laufen sie heute tatsächlich in der gelebten Verwaltungspraxis ab? Wo entstehen Reibungen, und warum? Wie können unterschiedliche Abläufe zu einem sinnvollen Prozessstandard zusammengeführt werden? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Aktenstudium beantworten, sondern erfordern die strukturierte Einbeziehung aller Prozessbeteiligten. Insbesondere die Definition wirkungsorientierter Standards ist dabei eine Gestaltungsfrage, die auf Führungsebene geklärt werden muss. Auf dieser Grundlage erfolgt die Optimierung. Redundante Schritte werden eliminiert, Genehmigungsebenen kritisch geprüft, Zuständigkeiten geklärt, Schnittstellen definiert. Nicht jeder Prozess muss dabei vollständig neu gestaltet werden, oft genügen gezielte Eingriffe, die Kernprozesse und Dienstleistungen effizienter werden lassen. Erst wenn diese Arbeit geleistet ist, beginnt die eigentliche Digitalisierung. Da die Anforderungen zu diesem Zeitpunkt präzise beschrieben sind, kann eine fundierte Technologieentscheidung getroffen werden. Die Software folgt also dem Prozess und nicht umgekehrt. Das Risiko kostspieliger Nachsteuerungen sinkt erheblich, weil das digitale System nicht mehr Defizite erbt, sondern auf bereinigten Abläufen aufsetzt.

 

Digitalisierung als Führungsentscheidung

Diese Reihenfolge herzustellen ist nicht nur eine methodische Frage, sondern eine Führungsentscheidung. Sie verlangt, dass Verwaltungsleitungen die Phase vor der Technologieimplementierung als die eigentlich investitionswürdige Phase erkennen. Prozessanalyse und -optimierung sind kein Aufwand, der nebenbei erledigt werden kann. Sie sind die Grundlage, von der abhängt, ob Digitalisierungsvorhaben die erhoffte Wirkung entfalten oder ob sie die Probleme, die sie lösen sollen, lediglich in ein anderes Medium überführen. Verwaltungen, die diesen Schritt konsequent gehen, gewinnen mehr als effizientere Einzelprozesse. Sie entwickeln eine organisationale Kompetenz im Umgang mit Abläufen, die die gesamte weitere Modernisierung trägt und die auch dann Bestand hat, wenn Technologien sich verändern.

 

Wie die GfV unterstützt

Die GfV begleitet Kommunen dabei, ihre Ablauforganisation systematisch weiterzuentwickeln und die prozessualen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Von der strukturierten Prozessanalyse über die gezielte Optimierung bis zur Begleitung konkreter Digitalisierungsvorhaben unterstützen wir dort, wo organisationale Reife und technologische Entwicklung zusammengedacht werden müssen.

Der Druck auf kommunale Verwaltungen und deren Aufgabenerledigung steigt seit Jahren stark. Bürger:innen erwarten digitale Dienstleistungen, die mit dem vergleichbar sind, was sie aus privatwirtschaftlichen Kontexten kennen. Die Politik formuliert ambitionierte Modernisierungsziele. Gleichzeitig nehmen Aufgabenvolumina und Komplexität zu, während Ressourcen nicht im gleichen Maß mitwachsen. In dieser Ausgangslage ist es nachvollziehbar, dass Verwaltungsleitungen Digitalisierung als strategischen Hebel und als Weg begreifen, mehr Leistungsfähigkeit aus bestehenden Strukturen zu gewinnen.  Was dabei häufig nicht mitgedacht wird: Digitalisierung setzt eine bestimmte organisationale Reife voraus. Sie braucht klare, optimierte Abläufe als Grundlage. Ohne diese, werden Probleme nicht gelöst, sondern digitalisiert.

 

Das Kernproblem: Digitalisierung als Übersetzung bestehender Abläufe in die digitale Welt

In vielen Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster. Ein Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft, der bestehende Ablauf in ein digitales System überführt. Dabei wird die Frage nach der Qualität des Prozesses selbst häufig ausgeblendet. Ineffizienzen, redundante Schritte, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche werden nicht beseitigt, sondern oftmals übernommen und digital fortgeschrieben. Das Ergebnis sind Systeme, die technisch funktionieren, aber keine spürbare Entlastung bringen. Mitarbeitende bearbeiten weiterhin dieselben strukturellen Reibungen, nur in einer anderen Umgebung. Bürger:innen erleben einen digitalisierten Prozess, der genauso kleinteilig und intransparent ist wie sein analoger Vorgänger. Gleichzeitig sehen Verwaltungsleitungen erhebliche Investitionen in Technologie, ohne dass sich die erhofften Wirkungen einstellen.

Dieser Befund ist kein Einzelfall, sondern das vorhersehbare Ergebnis einer Digitalisierungslogik, die Technik an den Anfang stellt, statt an das Ende eines Klärungsprozesses auf struktureller Ebene.

 

Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden

Die Formel ist so simpel wie konsequent: Ein schlecht strukturierter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlecht strukturierten digitalen Prozess. Was im Analogen noch durch informelle Abstimmungen, persönliche Rücksprachen und gewachsene Routinen aufgefangen werden konnte, wird im digitalen System exakt abgebildet. Genehmigungsebenen, die organisatorisch nicht begründbar sind, werden technisch implementiert. Prüfschritte, die sich über Jahre etabliert haben, ohne je hinterfragt worden zu sein, werden in Workflows übersetzt. Hinzu kommen neue Dokumentationspflichten und Eingabemasken, die dem System geschuldet sind. Der Arbeitsaufwand sinkt nicht, er verändert sich lediglich. Dies führt vor allem in der Übergangsphase vom Analogen ins Digitale zu enormen Mehraufwänden. Digitalisierung hat nicht entlastet, sondern verstärkt, was ohnehin nicht gut funktionierte. Diese Dynamik erklärt, warum viele Kommunen mit Digitalisierungsprojekten Erfahrungen gemacht haben, die hinter den Erwartungen zurückblieben. Teuer in der Einführung, aufwendig in der Anpassung, wenig wirksam in der Praxis. Das eigentliche Problem war nicht die Technologie, sondern die fehlende Klarheit über die Abläufe, auf denen sie aufbauen sollte.

 

Prozessklarheit als organisationale Voraussetzung

Damit Digitalisierung ihre entlastende Wirkung entfalten kann, braucht es eine belastbare Grundlage, nämlich klare, vereinfachte und dokumentierte Prozesse. Viele Verwaltungen verfügen über formale Zuständigkeitsbeschreibungen und gepflegte Organigramme. Was fehlt, ist das systematische Wissen darüber, wie die Aufgabenerledigung sich auf der Ablaufebene tatsächlich vollzieht, welche Schritte wirklich notwendig sind, wo Verzögerungen entstehen, welche Schnittstellen funktionieren und welche zu regelmäßigen Reibungsverlusten führen.

Dieses Prozesswissen ist in den meisten Verwaltungsbereichen implizit. Es ist an erfahrene Mitarbeitende gebunden, durch informelle Workarounds geprägt und häufig nicht dokumentiert. Dadurch lässt es sich nur schwer weiterentwickeln und an neue Mitarbeitende vermitteln. Prozessklarheit bedeutet, dieses Wissen explizit zu machen und die Abläufe auf dieser Grundlage zu optimieren. Dabei geht es nicht darum, jeden Schritt in Prozessdiagrammen abzubilden, sondern darum, die wesentlichen Abläufe der Fachbereiche zu verstehen und bewusst zu gestalten. Folgende Fragen gilt es dabei entlang jedes Kernprozesses kritisch zu beantworten: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Warteschleifen, die sich beseitigen lassen? Welche Zuständigkeiten sind unklar? Wo entstehen Medienbrüche, die sich zusammenführen lassen? Wo braucht es tatsächlich die Beteiligung einer Führungskraft? Die Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung dafür, dass Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann.

 

Der richtige Weg: Erst verstehen, dann optimieren, dann digitalisieren

Prozessbasierte Digitalisierung folgt einer anderen Reihenfolge als das technikzentrierte Vorgehen. Sie beginnt mit Analyse statt mit Softwareauswahl. Der erste Schritt ist das systematische Verstehen der relevanten Abläufe: Wie laufen sie heute tatsächlich in der gelebten Verwaltungspraxis ab? Wo entstehen Reibungen, und warum? Wie können unterschiedliche Abläufe zu einem sinnvollen Prozessstandard zusammengeführt werden? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Aktenstudium beantworten, sondern erfordern die strukturierte Einbeziehung aller Prozessbeteiligten. Insbesondere die Definition wirkungsorientierter Standards ist dabei eine Gestaltungsfrage, die auf Führungsebene geklärt werden muss. Auf dieser Grundlage erfolgt die Optimierung. Redundante Schritte werden eliminiert, Genehmigungsebenen kritisch geprüft, Zuständigkeiten geklärt, Schnittstellen definiert. Nicht jeder Prozess muss dabei vollständig neu gestaltet werden, oft genügen gezielte Eingriffe, die Kernprozesse und Dienstleistungen effizienter werden lassen. Erst wenn diese Arbeit geleistet ist, beginnt die eigentliche Digitalisierung. Da die Anforderungen zu diesem Zeitpunkt präzise beschrieben sind, kann eine fundierte Technologieentscheidung getroffen werden. Die Software folgt also dem Prozess und nicht umgekehrt. Das Risiko kostspieliger Nachsteuerungen sinkt erheblich, weil das digitale System nicht mehr Defizite erbt, sondern auf bereinigten Abläufen aufsetzt.

 

Digitalisierung als Führungsentscheidung

Diese Reihenfolge herzustellen ist nicht nur eine methodische Frage, sondern eine Führungsentscheidung. Sie verlangt, dass Verwaltungsleitungen die Phase vor der Technologieimplementierung als die eigentlich investitionswürdige Phase erkennen. Prozessanalyse und -optimierung sind kein Aufwand, der nebenbei erledigt werden kann. Sie sind die Grundlage, von der abhängt, ob Digitalisierungsvorhaben die erhoffte Wirkung entfalten oder ob sie die Probleme, die sie lösen sollen, lediglich in ein anderes Medium überführen. Verwaltungen, die diesen Schritt konsequent gehen, gewinnen mehr als effizientere Einzelprozesse. Sie entwickeln eine organisationale Kompetenz im Umgang mit Abläufen, die die gesamte weitere Modernisierung trägt und die auch dann Bestand hat, wenn Technologien sich verändern.

 

Wie die GfV unterstützt

Die GfV begleitet Kommunen dabei, ihre Ablauforganisation systematisch weiterzuentwickeln und die prozessualen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Von der strukturierten Prozessanalyse über die gezielte Optimierung bis zur Begleitung konkreter Digitalisierungsvorhaben unterstützen wir dort, wo organisationale Reife und technologische Entwicklung zusammengedacht werden müssen.

Digitalisierung im Arbeitsalltag: Warum Standards und Befähigung entscheiden

Digitalisierung im Arbeitsalltag: Warum Standards und Befähigung entscheiden

von | Juni 19, 2026 | Organisationsuntersuchung

Technische Systeme können funktionieren. Fachverfahren können konsequent genutzt werden. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag, dass Digitalisierung nicht die gewünschte Wirkung entfaltet. Prozesse werden umgangen, Funktionen bleiben ungenutzt und eingespielte Arbeitsweisen werden beibehalten.

 

Wirksame Digitalisierung entsteht nur, wenn drei Voraussetzungen zusammenkommen: eine stabile technische Infrastruktur, die konsequente und vollumfängliche Nutzung der eingesetzten Systeme und Mitarbeitende, die diese Systeme verstehen und in ihren Arbeitsalltag integrieren können. Die ersten beiden Ebenen wurden in den vorangegangenen Beiträgen dieser Serie betrachtet. Dieser Artikel richtet den Blick auf die dritte Voraussetzung: die Frage, ob Mitarbeitende digitale Systeme verstehen, akzeptieren und ob verbindliche Standards den notwendigen Rahmen setzen.

 

Verstehen statt bedienen

Schulungen im Kontext von Digitalisierung konzentrieren sich häufig auf die Bedienung von Systemen. Es wird vermittelt, wo geklickt werden muss und welche Funktionen zur Verfügung stehen. Was dabei zu kurz kommt, ist das Verständnis für die dahinterliegenden Prozesse.

Wirksame Anwendungskompetenz bedeutet mehr als das Bedienen einer Oberfläche. Sie setzt voraus, dass Mitarbeitende verstehen, wie die entsprechende Soft- oder Hardware aufgebaut ist, warum diese auf eine bestimmte Weise genutzt werden, welche Ziele damit verfolgt werden und wie sich die eigene Arbeit dadurch verändert. Ohne dieses Verständnis bleibt selbst gut eingeführte Software eine fremde Anforderung.

 

Akzeptanz entsteht durch erlebten Nutzen

Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Akzeptanz. Digitalisierung bedeutet für viele Mitarbeitende zunächst eine Veränderung gewohnter Arbeitsweisen. Wenn diese Veränderung vor allem als Umstellung wahrgenommen wird, ohne dass ein konkreter Mehrwert erkennbar ist, entsteht Widerstand.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein neues System ersetzt eine gewohnte Arbeitsweise. Für die Mitarbeitenden bedeutet das zunächst zusätzlichen Aufwand. Die Umstellung der Arbeitsweise, erlernen neuer Fähigkeiten und Übertragung von Daten beispielweise in ein Fachverfahren oder DMS führt im ersten Schritt zu einem Mehraufwand. Der konkrete Nutzen ist nicht unmittelbar erkennbar. In der Folge werden alte Arbeitsweisen parallel beibehalten. Das System wird nur dort genutzt, wo es zwingend erforderlich ist – überall sonst entsteht eine Parallelstruktur, die den eigentlichen Zweck der Einführung unterläuft.

Akzeptanz entsteht dort, wo der Nutzen im Arbeitsalltag sichtbar wird. Wenn Prozesse nachvollziehbar vereinfacht werden, Informationen schneller verfügbar sind und Arbeitsschritte sich reduzieren, steigt die Bereitschaft zur Nutzung. Diese Erfahrung lässt sich nicht verordnen und muss gestaltet werden.

 

Verbindliche Standards als organisatorische Voraussetzung

Neben Verständnis und Akzeptanz braucht es eine dritte Voraussetzung: klare, verbindliche Standards für die Nutzung digitaler Systeme. Solange Mitarbeitende selbst entscheiden können, ob sie ein Fachverfahren nutzen oder auf eine gewohnte Alternative ausweichen, wird sich an den Parallelstrukturen nichts ändern.

Verbindliche Nutzungsstandards definieren, welche Systeme für welche Aufgaben maßgeblich sind, wie Daten gepflegt werden und wie mit rechtlichen Ausnahmen, die im System nur schwer abbildbar sind, umgegangen wird. Sie sind keine bürokratische Kontrolle, sondern eine organisatorische Klarheit, die Mitarbeitenden tatsächlich Orientierung gibt. Parallele Ablagen und redundante Arbeitsschritte entstehen häufig nicht aus Unwilligkeit, sondern aus dem Fehlen eindeutiger Vorgaben und deren konsequente Durchsetzung.

 

Fazit

Digitalisierung wird im Arbeitsalltag umgesetzt oder sie bleibt wirkungslos. Sie ist nur dann wirksam, wenn Mitarbeitende die eingesetzten Systeme verstehen, ihren Nutzen erkennen und klare Rahmenbedingungen vorfinden, innerhalb derer die Nutzung selbstverständlich wird.

Technik und Systeme schaffen die Voraussetzungen. Die tatsächliche Wirkung entsteht durch Menschen, die mit ihnen arbeiten – und durch Strukturen, die diese Arbeit verlässlich rahmen. Alle drei Ebenen – Infrastruktur, Nutzung und Befähigung – greifen ineinander. Keine davon lässt sich isoliert entwickeln, ohne die anderen mitzudenken.

Technische Systeme können funktionieren. Fachverfahren können konsequent genutzt werden. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag, dass Digitalisierung nicht die gewünschte Wirkung entfaltet. Prozesse werden umgangen, Funktionen bleiben ungenutzt und eingespielte Arbeitsweisen werden beibehalten.

 

Wirksame Digitalisierung entsteht nur, wenn drei Voraussetzungen zusammenkommen: eine stabile technische Infrastruktur, die konsequente und vollumfängliche Nutzung der eingesetzten Systeme und Mitarbeitende, die diese Systeme verstehen und in ihren Arbeitsalltag integrieren können. Die ersten beiden Ebenen wurden in den vorangegangenen Beiträgen dieser Serie betrachtet. Dieser Artikel richtet den Blick auf die dritte Voraussetzung: die Frage, ob Mitarbeitende digitale Systeme verstehen, akzeptieren und ob verbindliche Standards den notwendigen Rahmen setzen.

 

Verstehen statt bedienen

Schulungen im Kontext von Digitalisierung konzentrieren sich häufig auf die Bedienung von Systemen. Es wird vermittelt, wo geklickt werden muss und welche Funktionen zur Verfügung stehen. Was dabei zu kurz kommt, ist das Verständnis für die dahinterliegenden Prozesse.

Wirksame Anwendungskompetenz bedeutet mehr als das Bedienen einer Oberfläche. Sie setzt voraus, dass Mitarbeitende verstehen, wie die entsprechende Soft- oder Hardware aufgebaut ist, warum diese auf eine bestimmte Weise genutzt werden, welche Ziele damit verfolgt werden und wie sich die eigene Arbeit dadurch verändert. Ohne dieses Verständnis bleibt selbst gut eingeführte Software eine fremde Anforderung.

 

Akzeptanz entsteht durch erlebten Nutzen

Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Akzeptanz. Digitalisierung bedeutet für viele Mitarbeitende zunächst eine Veränderung gewohnter Arbeitsweisen. Wenn diese Veränderung vor allem als Umstellung wahrgenommen wird, ohne dass ein konkreter Mehrwert erkennbar ist, entsteht Widerstand.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein neues System ersetzt eine gewohnte Arbeitsweise. Für die Mitarbeitenden bedeutet das zunächst zusätzlichen Aufwand. Die Umstellung der Arbeitsweise, erlernen neuer Fähigkeiten und Übertragung von Daten beispielweise in ein Fachverfahren oder DMS führt im ersten Schritt zu einem Mehraufwand. Der konkrete Nutzen ist nicht unmittelbar erkennbar. In der Folge werden alte Arbeitsweisen parallel beibehalten. Das System wird nur dort genutzt, wo es zwingend erforderlich ist – überall sonst entsteht eine Parallelstruktur, die den eigentlichen Zweck der Einführung unterläuft.

Akzeptanz entsteht dort, wo der Nutzen im Arbeitsalltag sichtbar wird. Wenn Prozesse nachvollziehbar vereinfacht werden, Informationen schneller verfügbar sind und Arbeitsschritte sich reduzieren, steigt die Bereitschaft zur Nutzung. Diese Erfahrung lässt sich nicht verordnen und muss gestaltet werden.

 

Verbindliche Standards als organisatorische Voraussetzung

Neben Verständnis und Akzeptanz braucht es eine dritte Voraussetzung: klare, verbindliche Standards für die Nutzung digitaler Systeme. Solange Mitarbeitende selbst entscheiden können, ob sie ein Fachverfahren nutzen oder auf eine gewohnte Alternative ausweichen, wird sich an den Parallelstrukturen nichts ändern.

Verbindliche Nutzungsstandards definieren, welche Systeme für welche Aufgaben maßgeblich sind, wie Daten gepflegt werden und wie mit rechtlichen Ausnahmen, die im System nur schwer abbildbar sind, umgegangen wird. Sie sind keine bürokratische Kontrolle, sondern eine organisatorische Klarheit, die Mitarbeitenden tatsächlich Orientierung gibt. Parallele Ablagen und redundante Arbeitsschritte entstehen häufig nicht aus Unwilligkeit, sondern aus dem Fehlen eindeutiger Vorgaben und deren konsequente Durchsetzung.

 

Fazit

Digitalisierung wird im Arbeitsalltag umgesetzt oder sie bleibt wirkungslos. Sie ist nur dann wirksam, wenn Mitarbeitende die eingesetzten Systeme verstehen, ihren Nutzen erkennen und klare Rahmenbedingungen vorfinden, innerhalb derer die Nutzung selbstverständlich wird.

Technik und Systeme schaffen die Voraussetzungen. Die tatsächliche Wirkung entsteht durch Menschen, die mit ihnen arbeiten – und durch Strukturen, die diese Arbeit verlässlich rahmen. Alle drei Ebenen – Infrastruktur, Nutzung und Befähigung – greifen ineinander. Keine davon lässt sich isoliert entwickeln, ohne die anderen mitzudenken.

Potenziale der Fachverfahren in der öffentlichen Verwaltung nutzen: Der unterschätzte Hebel der Digitalisierung

Potenziale der Fachverfahren in der öffentlichen Verwaltung nutzen: Der unterschätzte Hebel der Digitalisierung

von | Juni 5, 2026 | Organisationsuntersuchung, Prozessmanagement

Digitale Systeme sind in vielen Verwaltungen vorhanden. Fachverfahren wurden eingeführt, Funktionen stehen zur Verfügung und Prozesse sind grundsätzlich digital abbildbar. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag ein anderes Bild. Informationen werden parallel in Tabellen gepflegt, Aufgaben außerhalb der Systeme organisiert und zusätzliche Lösungen etabliert.

Nachdem in einem weiteren Beitrag unserer Beitragsreihe zur Digitalisierung bereits die technische Grundlage betrachtet wurde, rückt damit eine zweite zentrale Voraussetzung in den Fokus: die konsequente und vollumfassende Nutzung der vorhandenen Systeme.

 

Wenn Systeme vorhanden sind, aber nicht genutzt werden

Fachverfahren bieten in der Regel einen größeren Funktionsumfang, als im Alltag tatsächlich genutzt wird. Funktionen wie Wiedervorlagen, automatisierte Bescheiderstellung oder integrierte Fristenüberwachung werden der Erfahrung nach nur eingeschränkt eingesetzt.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das: Ein Fachverfahren bietet eine integrierte Funktion zur Fristenüberwachung. Genutzt wird sie nicht. Stattdessen führt die Abteilung eine eigene Tabelle, um Termine zu verfolgen. Änderungen müssten doppelt gepflegt werden. Bei Abweichungen zwischen System und Tabelle ist unklar, welche Information aktuell ist. Der Medienbruch entsteht hier nicht, weil das System fehlt – sondern weil seine Nutzung nicht verbindlich geregelt ist.

 

Parallele Systeme und verteilte Daten

Diese fragmentierte Nutzung führt zu einer verteilten Datenlandschaft. Informationen liegen in unterschiedlichen Systemen vor, sind teilweise redundant oder inkonsistent und nicht eindeutig zugeordnet. Entscheidungen basieren auf unvollständigen Daten, Abstimmungsaufwände steigen und Fehleranfälligkeit nimmt zu.

Gleichzeitig werden neue Systeme eingeführt, obwohl bestehende Lösungen die notwendigen Funktionen bereits bieten. Anstatt die Nutzung zu vertiefen, wird die Systemlandschaft erweitert. Die Komplexität nimmt zu, ohne dass ein messbarer Mehrwert entsteht.

 

Nutzung ist keine IT-Aufgabe

Ein zentraler Grund für diese Entwicklung liegt in der Frage der Verantwortung. Die Nutzung von Fachverfahren wird häufig als technische Aufgabe verstanden und an IT oder zentrale Digitalisierungseinheiten delegiert.

Diese Perspektive greift zu kurz. Die Frage, wie ein Fachverfahren im Arbeitsalltag eingesetzt wird, ist eine fachliche Entscheidung. Sie betrifft Prozesse und konkrete Arbeitsweisen, die nur in den Fachbereichen selbst in der Detailtiefe bekannt sind. Fachabteilungen sind daher für die Nutzung ihrer Software und Hardware verantwortlich. Dabei ist in den Bereichen zu definieren, welche Funktionen verbindlich genutzt werden, wie Prozesse im System abgebildet sind und wie mit rechtlichen Sonderfällen umgegangen wird. Modelle wie dezentrale Digitalisierungsverantwortliche oder Fachadministratorinnen und Fachadministratoren können diese Aufgabe strukturell unterstützen.

 

Zentrale Systeme statt verteilter Ablagen

Eine konsequente Nutzung setzt zudem klare Strukturen voraus. Für bestimmte Daten muss es ein führendes System geben, in dem Informationen verbindlich gepflegt werden. Parallele Ablagen sind schrittweise abzubauen. Eine zentrale Dokumentenablage oder elektronische Akte bildet dabei eine wichtige Grundlage: Sie schafft Transparenz, reduziert Redundanzen und erleichtert den Zugriff auf relevante Informationen.

 

Fazit

Digitalisierung entsteht nicht durch die Einführung neuer Systeme, sondern durch deren konsequente und vollumfassende Nutzung. Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie verbindlich in die Arbeitsprozesse integriert werden und als zentrale Arbeitsplattform dienen und nicht als eine Option neben anderen.

Gleichzeitig zeigt sich, dass auch eine konsequente Nutzung allein nicht ausreicht. Systeme müssen verstanden, akzeptiert und sinnvoll angewendet werden können. Welche Rolle dabei verbindliche Standards und die Befähigung der Mitarbeitenden spielen, beleuchtet der folgende Beitrag.

Hier geht es zum nächsten Beitrag unserer Digitalisierungsreihe.

Digitale Systeme sind in vielen Verwaltungen vorhanden. Fachverfahren wurden eingeführt, Funktionen stehen zur Verfügung und Prozesse sind grundsätzlich digital abbildbar. Und dennoch zeigt sich im Arbeitsalltag ein anderes Bild. Informationen werden parallel in Tabellen gepflegt, Aufgaben außerhalb der Systeme organisiert und zusätzliche Lösungen etabliert.

Nachdem in einem weiteren Beitrag unserer Beitragsreihe zur Digitalisierung bereits die technische Grundlage betrachtet wurde, rückt damit eine zweite zentrale Voraussetzung in den Fokus: die konsequente und vollumfassende Nutzung der vorhandenen Systeme.

 

Wenn Systeme vorhanden sind, aber nicht genutzt werden

Fachverfahren bieten in der Regel einen größeren Funktionsumfang, als im Alltag tatsächlich genutzt wird. Funktionen wie Wiedervorlagen, automatisierte Bescheiderstellung oder integrierte Fristenüberwachung werden der Erfahrung nach nur eingeschränkt eingesetzt.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht das: Ein Fachverfahren bietet eine integrierte Funktion zur Fristenüberwachung. Genutzt wird sie nicht. Stattdessen führt die Abteilung eine eigene Tabelle, um Termine zu verfolgen. Änderungen müssten doppelt gepflegt werden. Bei Abweichungen zwischen System und Tabelle ist unklar, welche Information aktuell ist. Der Medienbruch entsteht hier nicht, weil das System fehlt – sondern weil seine Nutzung nicht verbindlich geregelt ist.

 

Parallele Systeme und verteilte Daten

Diese fragmentierte Nutzung führt zu einer verteilten Datenlandschaft. Informationen liegen in unterschiedlichen Systemen vor, sind teilweise redundant oder inkonsistent und nicht eindeutig zugeordnet. Entscheidungen basieren auf unvollständigen Daten, Abstimmungsaufwände steigen und Fehleranfälligkeit nimmt zu.

Gleichzeitig werden neue Systeme eingeführt, obwohl bestehende Lösungen die notwendigen Funktionen bereits bieten. Anstatt die Nutzung zu vertiefen, wird die Systemlandschaft erweitert. Die Komplexität nimmt zu, ohne dass ein messbarer Mehrwert entsteht.

 

Nutzung ist keine IT-Aufgabe

Ein zentraler Grund für diese Entwicklung liegt in der Frage der Verantwortung. Die Nutzung von Fachverfahren wird häufig als technische Aufgabe verstanden und an IT oder zentrale Digitalisierungseinheiten delegiert.

Diese Perspektive greift zu kurz. Die Frage, wie ein Fachverfahren im Arbeitsalltag eingesetzt wird, ist eine fachliche Entscheidung. Sie betrifft Prozesse und konkrete Arbeitsweisen, die nur in den Fachbereichen selbst in der Detailtiefe bekannt sind. Fachabteilungen sind daher für die Nutzung ihrer Software und Hardware verantwortlich. Dabei ist in den Bereichen zu definieren, welche Funktionen verbindlich genutzt werden, wie Prozesse im System abgebildet sind und wie mit rechtlichen Sonderfällen umgegangen wird. Modelle wie dezentrale Digitalisierungsverantwortliche oder Fachadministratorinnen und Fachadministratoren können diese Aufgabe strukturell unterstützen.

 

Zentrale Systeme statt verteilter Ablagen

Eine konsequente Nutzung setzt zudem klare Strukturen voraus. Für bestimmte Daten muss es ein führendes System geben, in dem Informationen verbindlich gepflegt werden. Parallele Ablagen sind schrittweise abzubauen. Eine zentrale Dokumentenablage oder elektronische Akte bildet dabei eine wichtige Grundlage: Sie schafft Transparenz, reduziert Redundanzen und erleichtert den Zugriff auf relevante Informationen.

 

Fazit

Digitalisierung entsteht nicht durch die Einführung neuer Systeme, sondern durch deren konsequente und vollumfassende Nutzung. Fachverfahren entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie verbindlich in die Arbeitsprozesse integriert werden und als zentrale Arbeitsplattform dienen und nicht als eine Option neben anderen.

Gleichzeitig zeigt sich, dass auch eine konsequente Nutzung allein nicht ausreicht. Systeme müssen verstanden, akzeptiert und sinnvoll angewendet werden können. Welche Rolle dabei verbindliche Standards und die Befähigung der Mitarbeitenden spielen, beleuchtet der folgende Beitrag.

Hier geht es zum nächsten Beitrag unserer Digitalisierungsreihe.