Der Druck auf kommunale Verwaltungen und deren Aufgabenerledigung steigt seit Jahren stark. Bürger:innen erwarten digitale Dienstleistungen, die mit dem vergleichbar sind, was sie aus privatwirtschaftlichen Kontexten kennen. Die Politik formuliert ambitionierte Modernisierungsziele. Gleichzeitig nehmen Aufgabenvolumina und Komplexität zu, während Ressourcen nicht im gleichen Maß mitwachsen. In dieser Ausgangslage ist es nachvollziehbar, dass Verwaltungsleitungen Digitalisierung als strategischen Hebel und als Weg begreifen, mehr Leistungsfähigkeit aus bestehenden Strukturen zu gewinnen.  Was dabei häufig nicht mitgedacht wird: Digitalisierung setzt eine bestimmte organisationale Reife voraus. Sie braucht klare, optimierte Abläufe als Grundlage. Ohne diese, werden Probleme nicht gelöst, sondern digitalisiert.

Das Kernproblem: Digitalisierung als Übersetzung bestehender Abläufe in die digitale Welt

In vielen Verwaltungen folgt Digitalisierung einem vertrauten Muster. Ein Prozess wird identifiziert, eine passende Software beschafft, der bestehende Ablauf in ein digitales System überführt. Dabei wird die Frage nach der Qualität des Prozesses selbst häufig ausgeblendet. Ineffizienzen, redundante Schritte, unklare Zuständigkeiten und Medienbrüche werden nicht beseitigt, sondern oftmals übernommen und digital fortgeschrieben. Das Ergebnis sind Systeme, die technisch funktionieren, aber keine spürbare Entlastung bringen. Mitarbeitende bearbeiten weiterhin dieselben strukturellen Reibungen, nur in einer anderen Umgebung. Bürger:innen erleben einen digitalisierten Prozess, der genauso kleinteilig und intransparent ist wie sein analoger Vorgänger. Gleichzeitig sehen Verwaltungsleitungen erhebliche Investitionen in Technologie, ohne dass sich die erhofften Wirkungen einstellen.

Dieser Befund ist kein Einzelfall, sondern das vorhersehbare Ergebnis einer Digitalisierungslogik, die Technik an den Anfang stellt, statt an das Ende eines Klärungsprozesses auf struktureller Ebene.

Warum schlechte analoge Prozesse zu schlechten digitalen Prozessen werden

Die Formel ist so simpel wie konsequent: Ein schlecht strukturierter analoger Prozess wird durch Digitalisierung zu einem schlecht strukturierten digitalen Prozess. Was im Analogen noch durch informelle Abstimmungen, persönliche Rücksprachen und gewachsene Routinen aufgefangen werden konnte, wird im digitalen System exakt abgebildet. Genehmigungsebenen, die organisatorisch nicht begründbar sind, werden technisch implementiert. Prüfschritte, die sich über Jahre etabliert haben, ohne je hinterfragt worden zu sein, werden in Workflows übersetzt. Hinzu kommen neue Dokumentationspflichten und Eingabemasken, die dem System geschuldet sind. Der Arbeitsaufwand sinkt nicht, er verändert sich lediglich. Dies führt vor allem in der Übergangsphase vom Analogen ins Digitale zu enormen Mehraufwänden. Digitalisierung hat nicht entlastet, sondern verstärkt, was ohnehin nicht gut funktionierte. Diese Dynamik erklärt, warum viele Kommunen mit Digitalisierungsprojekten Erfahrungen gemacht haben, die hinter den Erwartungen zurückblieben. Teuer in der Einführung, aufwendig in der Anpassung, wenig wirksam in der Praxis. Das eigentliche Problem war nicht die Technologie, sondern die fehlende Klarheit über die Abläufe, auf denen sie aufbauen sollte.

Prozessklarheit als organisationale Voraussetzung

Damit Digitalisierung ihre entlastende Wirkung entfalten kann, braucht es eine belastbare Grundlage, nämlich klare, vereinfachte und dokumentierte Prozesse. Viele Verwaltungen verfügen über formale Zuständigkeitsbeschreibungen und gepflegte Organigramme. Was fehlt, ist das systematische Wissen darüber, wie die Aufgabenerledigung sich auf der Ablaufebene tatsächlich vollzieht, welche Schritte wirklich notwendig sind, wo Verzögerungen entstehen, welche Schnittstellen funktionieren und welche zu regelmäßigen Reibungsverlusten führen.

Dieses Prozesswissen ist in den meisten Verwaltungsbereichen implizit. Es ist an erfahrene Mitarbeitende gebunden, durch informelle Workarounds geprägt und häufig nicht dokumentiert. Dadurch lässt es sich nur schwer weiterentwickeln und an neue Mitarbeitende vermitteln. Prozessklarheit bedeutet, dieses Wissen explizit zu machen und die Abläufe auf dieser Grundlage zu optimieren. Dabei geht es nicht darum, jeden Schritt in Prozessdiagrammen abzubilden, sondern darum, die wesentlichen Abläufe der Fachbereiche zu verstehen und bewusst zu gestalten. Folgende Fragen gilt es dabei entlang jedes Kernprozesses kritisch zu beantworten: Welche Schritte sind tatsächlich notwendig? Wo entstehen Warteschleifen, die sich beseitigen lassen? Welche Zuständigkeiten sind unklar? Wo entstehen Medienbrüche, die sich zusammenführen lassen? Wo braucht es tatsächlich die Beteiligung einer Führungskraft? Die Antworten auf diese Fragen sind die Voraussetzung dafür, dass Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann.

Der richtige Weg: Erst verstehen, dann optimieren, dann digitalisieren

Prozessbasierte Digitalisierung folgt einer anderen Reihenfolge als das technikzentrierte Vorgehen. Sie beginnt mit Analyse statt mit Softwareauswahl. Der erste Schritt ist das systematische Verstehen der relevanten Abläufe: Wie laufen sie heute tatsächlich in der gelebten Verwaltungspraxis ab? Wo entstehen Reibungen, und warum? Wie können unterschiedliche Abläufe zu einem sinnvollen Prozessstandard zusammengeführt werden? Diese Fragen lassen sich nicht allein durch Aktenstudium beantworten, sondern erfordern die strukturierte Einbeziehung aller Prozessbeteiligten. Insbesondere die Definition wirkungsorientierter Standards ist dabei eine Gestaltungsfrage, die auf Führungsebene geklärt werden muss. Auf dieser Grundlage erfolgt die Optimierung. Redundante Schritte werden eliminiert, Genehmigungsebenen kritisch geprüft, Zuständigkeiten geklärt, Schnittstellen definiert. Nicht jeder Prozess muss dabei vollständig neu gestaltet werden, oft genügen gezielte Eingriffe, die Kernprozesse und Dienstleistungen effizienter werden lassen. Erst wenn diese Arbeit geleistet ist, beginnt die eigentliche Digitalisierung. Da die Anforderungen zu diesem Zeitpunkt präzise beschrieben sind, kann eine fundierte Technologieentscheidung getroffen werden. Die Software folgt also dem Prozess und nicht umgekehrt. Das Risiko kostspieliger Nachsteuerungen sinkt erheblich, weil das digitale System nicht mehr Defizite erbt, sondern auf bereinigten Abläufen aufsetzt.

Digitalisierung als Führungsentscheidung

Diese Reihenfolge herzustellen ist nicht nur eine methodische Frage, sondern eine Führungsentscheidung. Sie verlangt, dass Verwaltungsleitungen die Phase vor der Technologieimplementierung als die eigentlich investitionswürdige Phase erkennen. Prozessanalyse und -optimierung sind kein Aufwand, der nebenbei erledigt werden kann. Sie sind die Grundlage, von der abhängt, ob Digitalisierungsvorhaben die erhoffte Wirkung entfalten oder ob sie die Probleme, die sie lösen sollen, lediglich in ein anderes Medium überführen. Verwaltungen, die diesen Schritt konsequent gehen, gewinnen mehr als effizientere Einzelprozesse. Sie entwickeln eine organisationale Kompetenz im Umgang mit Abläufen, die die gesamte weitere Modernisierung trägt und die auch dann Bestand hat, wenn Technologien sich verändern.

Wie die GfV unterstützt

Die GfV begleitet Kommunen dabei, ihre Ablauforganisation systematisch weiterzuentwickeln und die prozessualen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Digitalisierung zu schaffen. Von der strukturierten Prozessanalyse über die gezielte Optimierung bis zur Begleitung konkreter Digitalisierungsvorhaben unterstützen wir dort, wo organisationale Reife und technologische Entwicklung zusammengedacht werden müssen.